Bijzonder Beheer

Vertrouwen tussen ondernemer en bank is essentieel

Perspectief bedrijven groeit als ondernemers hun kracht ontwikkelen

Nu er voor de tuinbouw weer lichtpuntjes aan de horizon verschijnen, blijkt bij het opmaken van de balans dat bijna 12% van de ondernemers nog steeds in Bijzonder Beheer bij Rabobank zit. Onderling praten ze er nauwelijks over. De familie Van den Nouweland van Rozenkwekerij Marjoland in Waddinxveen geeft opening van zaken, om andere ondernemers te laten zien dat je het tij kan keren. Er is perspectief.

Joop en Mariola van den Nouweland schuiven aan tafel. Weloverwogen hebben zij besloten om hun verhaal te doen. Met vallen en opstaan zijn ze nu op de weg terug naar een onderneming die weer toekomstperspectief heeft.

Aanwezig zijn ook hun adviseurs en gesprekpartners in dit traject: Stephan Heijker, accountant bij Flynth adviseurs en accountants, Edwin Canten en Helmus Brons namens Rabobank.

Opschaling

Het gesprek gaat terug naar het jaar 2006. Kwekerij Marjoland had toen drie locaties, één in Bleiswijk en twee in Waddinxveen, destijds al 20 ha groot. Joop en Mariola waren vijftigers en de nieuwe generatie stond te trappelen om in te stappen. “Dat ging niet vanzelf”, legt Joop uit. “De kinderen hebben andere opleidingen gedaan, maar het familiebedrijf trok toch.” Johan en Daniël en later ook dochter Angelien en schoondochter Magda stapten in de rijdende trein.

Het was een tijd van opportunisme en schaalvergroting. De familie Van den Nouweland wilde zich concentreren op één locatie. De tuin in Bleiswijk en een tuin in Waddinxveen werden verkocht en er werden bedrijven aangekocht. Zo ontstond één ruime, rechthoekige kavel van 20 ha.

Veel tijd staken ze in de logistiek rond de nieuwbouw. Niet alleen wilden ze een centrale sorteer- en verpakkingsruimte, maar ook het verwarmingssysteem en het watergeefsysteem van de afzonderlijke blokken werden gekoppeld. Joop voelde zich goed bij deze beslissing en hield zich intensief bezig met het bedenken van technische oplossingen. Voorbeeld daarvan is de kas boven de verwerkingsruimte en de speciaal ontworpen luchtbehandelingskasten die de nieuwbouw kreeg. Kortom, hier stond een innovatieve familie aan het roer, voorbereid op de toekomst.

Optelsom

De crisis in de tuinbouw haalde hen in en bracht verandering in die situatie. Van den Nouweland moest op dat moment nog gaan bouwen. Hij schoof de daadwerkelijke bouw van de kassen zoveel mogelijk door om nog te kunnen profiteren van de dalende staalprijzen, zoals meer ondernemers in die tijd deden. Maar op dat moment begon de waarde van het vastgoed en de grondprijs al te dalen.

“Het leek wel een optelsom”, legt hij uit. Zo had de rozenkwekerij de helft van het energieverbruik voor drie jaar vastgelegd, terwijl de gasprijzen daalden. Eveneens werd een renteswap afgesloten op de lening. Achteraf heeft hij spijt van het aangaan van die renteswap. Hij vindt dat de bank hem beter had moeten voorlichten over het risicovolle derivaat.

Rol van de bank

“In een periode van opschaling loopt een bedrijf een groter risico, waardoor het risicoprofiel wijzigt”, legt Stephan Heijker uit. “Hoe de bank reageert op een veranderend risicoprofiel is niet altijd even transparant voor de ondernemer en ook niet voor Flynth.”

Van den Nouweland: “Als ondernemer leer je hiervan, maar er zitten zeker pijnpunten. Mijn advies aan de bank is om veel aandacht te geven aan het koppelen van de juiste accountmanager of adviseur aan de juiste ondernemer.” Hij doelt hier op de zorgplicht van de bank, waarbij de accountmanager zou moeten aanvoelen waar kansen liggen voor de ondernemer, maar hem ook wijst op de gevolgen als het minder goed gaat. “Er hoort een zakelijke afstand te zijn, maar de balans moet goed zijn”, vindt hij.

Ondernemingsplan

Na de nieuwbouw stond het bedrijf er financieel niet sterk voor. Voor Rabobank was het moment aangebroken om aan de bel te trekken. Edwin Canten: “Wij concludeerden dat er reden was om bezorgd te zijn.”

Op het moment dat de eerste afspraak met Bijzonder Beheer werd gepland had de familie de bedrijfsvoering in een ondernemersplan vastgelegd, dus waren zij goed voorbereid op een moeilijk gesprek. “De oorspronkelijk toegewezen accountmanager had geen klik met ons bedrijfsplan en stelde voor een deel van het bedrijf te verkopen. Ik had het gevoel dat hij het stuur van ons bedrijf wilde overnemen.” De pijn zit niet alleen in het feit dat het bedrijf er zo kwetsbaar voor stond, maar dat hij zo persoonlijk werd aangevallen.

Achteraf gezien stoort het hem dat de adviseur weinig inzicht had van het reilen en zeilen van een tuinbouwbedrijf. De zorgvuldig in elkaar gestoken logistieke puzzel om van meerdere blokken één efficiënt geheel te maken doorzag hij niet. “Dit zijn zeker investeringen die je in eerste instantie niet herkent, maar de logistieke investeringen zijn erg belangrijk voor een goed rendement op de lange termijn op gebied van water, energie en arbeid. Ik adviseer de bank daarom om uiterst zorgvuldig te zijn wie je naar welke ondernemer stuurt.”

Menselijke kant

De eerste twee jaren waren de gesprekken lastig, maar na verloop van tijd ontstond er meer vertrouwen. Mariola daarover: “Het was toen een hectische tijd. Iedereen, ook de bank, was aan het zoeken naar een goede oplossing.”

Terugkijkend concluderen Canten en Brons hetzelfde. De afdeling Bijzonder Beheer komt heel dicht bij de mens achter de ondernemer. Ook zij hebben moeten leren omgaan met moeilijke situaties op familiebedrijven en het blijft lastig om een moeilijke boodschap te brengen. Canten: “Maar het contact van mens tot mens is en blijft ook de mooiste kant van ons vak.”

Heijker: “Bij banken ligt de nadruk op risicobeheersing, maar wanneer dat leidt tot een faillissement dan loopt de bank uiteindelijk meer schade op. Wat hier aanvankelijk gebeurde is een vorm van ouderwets bankieren. Je moet juist de kansen van een bedrijf afwegen en daarop voort bouwen.” Van den Nouweland: “De crux zit in vertrouwen in het ondernemersteam. Wanneer dat vertrouwen er is kan de ondernemer door.”

Lange weg terug

De vervolggesprekken verliepen veel beter, nadat Van den Nouweland flink aan de bel trok in Utrecht. Andere adviseurs werden op de zaak gezet, die meer verstand hadden van tuinbouwondernemingen.

Een nieuw plan van aanpak kwam op tafel. Aan de energieafspraken en de renteswap was op dat moment niets te veranderen, maar er waren genoeg andere uitdagingen. Marjoland teelde bijvoorbeeld een rozenras dat eigenlijk aan het eind van de levenscyclus was. De ondernemer stelde voor om het gewas in delen te vervangen en vijf verschillende rassen te planten om zo het risico te spreiden. Dat was een kostbare aangelegenheid, waarvoor moest worden geïnvesteerd. De motivatie en overtuigingskracht van de ondernemers zorgde er voor dat de bank mee ging in dit voorstel.

Brons: “De weg terug was lastig. Het waren soms moeilijke gesprekken.” De rozenteler herinnert zich momenten dat hij de adviseurs van de bank rondleidde over het bedrijf, plannen presenteerde, ze een kijkje in de keuken gaf en hen de kneepjes van het vak uitlegde. Daardoor kwamen ze nader tot elkaar, zodat de verbeteringen die hij voorstelde uiteindelijk inzichtelijk werden.

Reorganisatie

Een belangrijk onderdeel van het proces is de reorganisatie van het directie- en managementteam. De kinderen pakken inmiddels ieder een deel van de taken van hun ouders op. Daniël is zich steeds meer aan het toeleggen op organisatorische zaken en verkoop. Johan richt zich op de operationele zaken. Ondertussen werken Angelien en Magda samen op gebied van personeel en organisatie en boekhouding.

Samen met de directie staat er een team van twaalf managementleden die het bedrijf aansturen. Zij zijn heel hecht met elkaar. Er zijn verschillende teams van ieder ongeveer zes mensen die het productieproces uitvoeren. Zij worden aangestuurd door een chef, die tevens meewerkt in het team. Als team overzien zij ieder een deel van het bedrijf en voelen zich daar verantwoordelijk voor.

Ook het contact met de externe accountant verloopt soepeler. Marjoland werkt met het managementinformatiesysteem FlynthVision, dat een flinke evolutie heeft doorgemaakt. Heijker: “We kunnen nu veel sneller schakelen, want wij kunnen nu optimaal en op basis van realtime cijfers samenwerken en adviseren.”

Einde in zicht

Gezien de positieve veranderingen die op alle vlakken hebben plaatsgevonden zou je kunnen concluderen dat Marjoland zo langzamerhand afscheid mag nemen van Bijzonder Beheer. Eerlijk gezegd staan ze te trappelen, want wanneer het risicoprofiel van het bedrijf verbetert zal ook de rente voor bepaalde leningen dalen.

Zover is het echter nog niet. Het rozenbedrijf is deze zomer geconfronteerd met een bacterieziekte, waardoor 6 ha (jonge) rozen moest worden gerooid. Een forse tegenslag, die zomaar het tij zou kunnen keren. De ondernemer heeft de bank direct geïnformeerd over deze situatie. Bijzonder Beheer heeft echter door de jaren ingezien dat de huidige strategie effectief is. Brons: “We gaan er vanuit dat we hier ook uitkomen. De overstap van Bijzonder Beheer naar de ‘gewone’ afdeling is wat ons betreft slechts een jaar uitgesteld.”

Emotionele tijd

Terugkijkend op de afgelopen acht jaar heeft de familie Van den Nouweland een lang, intensief en emotioneel proces doorstaan. Mariola zegt het in haar woorden: “Het was zwaar, maar als familie zijn we vele malen hechter geworden dan ervoor.” “Wij zijn meer terug gegaan naar de essentie”, vult Joop haar aan. “Je moet als ondernemer echt naar jezelf durven kijken en de regie in handen houden. We zijn daardoor een stuk professioneler en ook wel zakelijker en harder geworden.”

Waarom lukt het Marjoland nog steeds om het hoofd boven water te houden, terwijl andere rozenbedrijven wel het veld moesten ruimen? Brons verwoordt het als volgt: “Het is een optelsom van veel bedrijfseconomische aspecten. Daarnaast is het belangrijk dat dit bedrijf een goede strategie hanteert en goede opvolgers heeft. Bovendien heeft de openheid, de opstelling en positieve benadering van de ondernemers bijgedragen aan het herstel.”

De reorganisatie heeft ervoor gezorgd dat Joop en Mariola geen vaste taken meer hebben en met een helikopterview kunnen coachen. Hun ervaring is erg belangrijk voor het bedrijf. Nog niet met pensioen, maar wel meer ‘in control’.

 Zakelijke afspraken maken blijft mensenwerk

Het proces dat een onderneming doormaakt in een periode van intensieve begeleiding verloopt niet altijd soepel, want er staat voor beide partijen veel op het spel. Daarbij is het belangrijk dat mensen elkaar begrijpen en respect voor elkaar blijven houden zonder dat emoties de overhand nemen.

Voor de crisis was de periode waarin een bedrijf onder Bijzonder Beheer werd gesteld gemiddeld twee jaar. Tegenwoordig is die periode veel langer, zodat bedrijven de gelegenheid en ruimte krijgen om zich te herstellen.

Als een onderneming in zwaar weer komt, volgt een eerste kennismaking met een contactpersoon van deze afdeling en de eigen accountmanager. Langzamerhand wijzigt het team rond de ondernemer, afhankelijk van de expertise die nodig is. Dit proces zou heel geleidelijk moeten plaatsvinden. Helaas is dat niet altijd zo gebeurd, erkent Rabobank. De heftigheid van de crisis heeft iedereen overvallen, ook de bank en haar medewerkers. In zogenaamde klantenarena’s, feedback gesprekken en een klachtenloket zoekt de bank inmiddels proactief de dialoog met haar klanten over het proces en de relatie.

In sommige gevallen zijn beslissingen genomen die achteraf gezien als onterecht zijn ervaren door betrokken ondernemers. Rechtszaken kunnen uitwijzen of dit inderdaad zo is. Vonnissen kunnen nodig zijn om ondernemers én bankiers handvatten te geven voor correct handelen.

Risico en plicht

In het verleden bestond de afdeling Bijzonder Beheer uit zeer ervaren medewerkers die lange tijd binnen de bank werkzaam waren. De omvang van de crisis en de daarop volgende financieringsproblemen zorgde er voor dat de afdeling buitenproportioneel groeide. Ook bleek al snel dat de weg naar herstel langer zou gaan duren.

            Een bank heeft als doelstelling om haar risico zoveel mogelijk te beperken. Verkoop en faillissementen bieden daartoe vaak geen oplossing. Vandaar de insteek om samen met kansrijke ondernemers naar een beter rendement te groeien. Bovendien is transparantie en goed communiceren noodzakelijk en eisen ondernemers opening van zaken. Nog altijd zal de bank een risicoafweging maken en vervolgens een traject uitstippelen, maar de bank heeft ook de plicht naar ondernemers toe om zich goed te verantwoorden.

Of een bedrijf een doorstart kan maken of gedwongen moet stoppen hangt samen met open, eerlijk overleg en een proactieve houding. Intussen zijn de eerste tekenen van herstel zichtbaar. De afdeling Bijzonder Beheer zit inmiddels op een lagere capaciteit dan op het hoogtepunt is ingezet.

Onder Glas, november 2015