Marketing sierteelt

Lange adem nodig voor de opbouw van een merknaam

Hoewel de sierteelt al langer merken kent begint echt beleid nu pas te ontwikkelen. Merken staan voor meer dan een mooi plantje en wat toegevoegde waarde. Ze vertegenwoordigen de ziel van een bedrijf en moeten aansluiten bij de beleving van consumenten. Bovendien hebben ze tijd nodig om te groeien.

Zo overzichtelijk de wereld van teelt en teelttechniek is, zo ongrijpbaar is die van marketing en promotie van producten. Zo lijkt het, maar klopt dat? In de sierteeltsector, die maar liefst gezamenlijk 30 miljoen euro per jaar uitgeeft aan generieke promotie, is de markt voor merken nog maagdelijk. Toch gaat het er naar toe dat individuele producten of groepen producten meer in de schijnwerpers komen te staan. Dat kan onder merknaam, maar hoe doe je dat? En heeft het zin?

Opkomende trends

“De tijd van onderscheiden met potjes en veertjes is voorbij. Zo’n tien jaar gelden is die trend begonnen, maar inmiddels is alles gekopieerd.” Aan het woord is Peter van der Voort, die voor FloraHolland telers begeleidt in de ontwikkeling van producten en concepten. Het is een aparte afdeling op de veiling met inmiddels tentakels naar alle kanten. Zo doet Flora Holland, in samenwerking met Bloemenbureau Holland en Productschap Tuinbouw, onderzoek naar stijlvoorkeuren in vier kernlanden. Samen met trendwatcher Sandra Könings wordt er gekeken naar opkomende trends in mode en interieurs, die nu eenmaal voor lopen op andere sectoren. Een stevige verankering in het programma ‘Tuinruimers’ zorgt er voor dat producten speciale aandacht krijgen bij de consument. “Dat werkt”, meent Van der Voort. “De resultaten zijn meetbaar na iedere uitzending.”

Maar dat is niet alles. Het gaat er vooral om telers te helpen en te inspireren bij het maken van keuzes in hun bedrijfsvoering. Voor die telers houdt de veiling onder andere drie keer per jaar een lezing (Trend Event) over bewegingen in de markt, met beschouwingen over het aankoopgedrag van consumenten. Vooral bedoelt om producenten aan te laten sluiten op de behoefte van hun klanten.

DNA profiel

Daarnaast helpt Van der Voort individuele telers of groepen telers bij het ontwerpen van een eigen merk. Een proces dat veel voeten in aarde heeft. “Kijk je naar het assortiment, dan is eigenlijk alles er al. Hoe wil je dan nog opvallen als producent? In ieder geval heeft het weinig zin om weer een sticker of een hoes te maken”, gaat hij door. “Bij een ontwikkeling van een merk moet je dieper gaan. Het moet bij de ondernemer passen.”

Eigenlijk bedoelt Van der Voort dat een merk onderbouwd moet zijn met eigenschappen die een bedrijf kenmerken. Dan werkt het ook. Daarvoor maakt hij een DNA profiel van een bedrijf. Dat bestaat uit specifieke ondernemerskwaliteiten die ‘echt’ zijn. Een bedrijf kan bijvoorbeeld duurzaamheid willen uitstralen, efficiency of gezelligheid. Let wel: dat gaat dan om een bepaalde bedrijfscultuur, de producten zijn dan nog niet eens aan bod geweest. De uitingen op het product zelf zijn onderdeel van een groot geheel. Van der Voort: “Als je de gezelligste rozenteler van Nederland wilt zijn, dan moet je dat op alle onderdelen binnen je bedrijf uitstralen.” Hij doelt dan niet eens alleen op logo en website, maar ook in de omgang met personeel, de aankleding van het bedrijf en de manier waarop het om gaat met klanten. Alles moet kloppen.

Air so Pure

Air so Pure is een mooi voorbeeld van een initiatief van Spathiphyllum-telers dat aan slaat. Behalve een mooie website klopt het verhaal. Onderzoek heeft aangetoond dat bepaalde planten luchtzuiverende eigenschappen bezitten. Dat is een goed thema. Inmiddels zijn er ook andere planten bij gekomen, die binnen deze groep passen. De telersvereniging speelt zo in op de welness-trend en een gezonde leefomgeving. De telers kweken ook een speciale variëteit met de naam ‘begrip’, waarvan een deel van de opbrengst naar het Astmafonds gaat. Op deze wijze verovert Air so Pure een aparte plaats in het schap.

Polder Pride

Een ander voorbeeld is Polder Pride, een initiatief van vijf tulpentelers uit de Beemster. Deze producenten willen vooral hun ondernemingszin en nuchterheid naar buiten brengen. Breed lachend poseren ze in een groene wei met koeien op de achtergrond. Lang niet zo gestyled als de Air so Pure bedrijven, die vooral hun producten naar voren schuiven. Nee, deze mannen profileren zichzelf met een trots en ambachtelijk gevoel. De hoezen, hoe kan het anders, zijn voorzien van blauwe, Hollandse motieven. Sinds kort komen ze op de veiling, waar ze door hun hoeveelheid opvallen binnen het totale assortiment. Of deze aanpak gaat werken bij kopers moet dit seizoen gaan blijken.

Mixed Emotions

Soms is het verrassend hoe een idee zich ontwikkelt. Telers hebben bijvoorbeeld een heel ander idee van wat zij mooi vinden dan de klanten waar het voor is bestemd. Neem nu het voorbeeld van ‘Mixed Emotions’. Er was een probleem. Freesia’s worden per vijf bossen in één kleur per bundel verkocht. Soms is dat gewoon te veel of niet geschikt voor bloemisten. Zo bedacht FloraHolland samen met de ondernemer het concept ‘Mixed Emotions’, waarin vijf kleuren bij elkaar werden gebracht. “Dat was nog niet eenvoudig, want zoek maar eens vijf kleuren die tegelijk bloeien, binnen een teeltplan passen en ongeveer gelijk van lengte en gewicht zijn”, vertelt Van der Voort. De bijpassende hoes was eigenlijk ronduit fel en schreeuwerig. Niet bepaald een voor de hand liggende keuze van de teler, maar inmiddels een dermate groot succes dat nu wordt nagedacht over uitbreiding van het merk.

Kostbaar

Moet je nu eigenlijk als bedrijf alleen een merk ontwikkelen of liever met anderen? Gerda Zandberg is er duidelijk over: “Doe het samen, want het is kostbaar. Goede marketing, uitwerken van een huisstijl met bijbehorend drukwerk. Het vraagt een behoorlijke investering die zich pas op termijn terug betaalt. En het is belangrijk om een partij’ te zijn voor de retailer. Als individueel bedrijf met een beperkt assortiment ben je dat meestal niet.”

Zandberg is freelance marketeer en intensief betrokken bij Decorum Company. Binnen deze vereniging werken 45 telers samen, met een breed assortiment aan producten. Na tien jaar heeft Decorum Company een flinke ontwikkeling doorgemaakt en heeft inmiddels een eigen verkoopkantoor met meerdere medewerkers. Het blauwe handelsmerk Decorum Plants is inmiddels de kinderschoenen ontgroeid, maar een product als merk promoten blijft moeilijk. Wat dat betreft is de sierteeltsector niet de gemakkelijkste.

Zandberg: “Je hebt te maken met traditie. De handel is niet erg marketing gericht.” Van oudsher stond de exporteur tussen teler en klanten in. Daardoor weten de telers niet goed wat consumenten nu eigelijk van hun producten vinden. “Als ik met telers in een tuincentrum of supermarkt kom dan is de verbazing soms groot”, vertelt ze. “Telers hechten grote waarde aan een goed wortelselsel, kwaliteit van de plant of het aantal knoppen. Consumenten kijken daar totaal anders naar. Die weten vaak niet eens wat ze willen hebben en worden daar op de winkelvloer ook niet in begeleid.” Die partijen op elkaar aan laten sluiten valt niet mee.

Greenkeeper

Decorum Company heeft inmiddels 50 dealers die de producten voeren. Zo biedt de vereniging producten aan onder private label, ofwel het huismerk van bepaalde ketens. Daarnaast ontwikkelt de groep merken (brands) op basis van eigen consumentenonderzoek. Tenslotte is er het eigen handelsmerk Decorum Plants, dat staat voor kwaliteit en betrouwbaarheid. Daaronder valt een indrukwekkend lange lijst van soorten en variëteiten, afkomstig van alle productiebedrijven.

Zandberg werkt specifiek met vier merkconcepten, waaronder het merk Greenkeeper, dat onder de pijler ‘brands’ valt. Producten die binnen dit stramien vallen, zo vertelt ze, zijn bestemd voor de doelgroep ‘liefhebber’. De samenstelling van het assortiment komt pas in de laatste fase tot stand. Voor consumenten die waarde hechten aan authenticiteit. Die ook nieuwsgierig zijn naar het verhaal achter de plant.

Zo’n product verkoopt zichzelf niet zomaar. Decorum moet de retailer daarin begeleiden. Op de begeleidende site www.thegreenkeeper.nl staan de producten, samen met het gezicht van de teler. Het project heeft inmiddels een paar maanden bij retailer Deen gelopen. Maar om het echt van de grond te tillen blijft constante terugkoppeling nodig.

Overigens spreekt Gerda liever niet over producten verkopen. “We verkopen ideeën of gevoelens, of sluiten aan bij een lifestyle. Merken zijn erg abstract. Douwe Egberts verkoopt bijvoorbeeld geen koffie maar gezelligheid. Dat is mede de reden dat een op zichzelf staand product als eenling vaak niets kan betekenen voor de consument, behalve bijvoorbeeld de roos met een eigen symboliek.” Ze vindt dat Phalaenopsis daar een mooie kans heeft laten liggen om een bepaald gevoel of tijd van het jaar toe te eigenen.

Stijf van emotie

Greenkeeper grijpt dus terug op de oude en bekende waarden van planten. Het moet Gerda daarom van het hart. “Wat hebben we eigenlijk met bloemen en planten gedaan? Een woonaccessoire? Twee identieke planten in dito potten op een vensterbank. Is dat echt de bedoeling?” Zandberg vindt de trends tamelijk doorgeschoten. Planten puur en uitsluitend als onderdeel van het interieur is in haar optiek niet de echte reden van aankoop door een consument. “Planten beantwoorden aan een psychologische behoefte volgens de Pyramide van Maslow. Die heeft te maken met zorgen voor en veiligheid.

Bloemen en planten staan stijf van emotie. Daar moet je iets mee doen. Wat doen wij met z’n allen? We presenteren ze als een soort groothandel van schroeven en moertjes.”

In de vensterbank van haar keuken staan gekiemde bonen en linzen, waar de kinderen dagelijks kunnen zien dat een plant groeit. Juist dat verzorgen van planten geeft mensen het gevoel dat ze in een sociale en veilige omgeving leven. Als telers juist inzetten op dat verhaal, dan valt er nog een wereld te winnen. “Vertel het op schermen in de supermarkt en laat mensen dingen beleven”, vindt ze.

Complex vak

Volgens Zandberg bindt een consument zich niet aan één soort bloem of plant, maar wel aan een merk of collectie. Het is dus een uidaging om dat gevoel tot stand te brengen. Zo niet, dan gaan sierteeltproducten het afleggen tegen andere artikelen die de leefomgeving beïnvloeden, zoals zeep, parfum, chocolade of speciale biersoorten. Om dat te bewerkstelligen moet erg veel werk worden verzet.

“Marketing is een complex vak. Je hebt een goed plan nodig. Ik hoop dat telers dit onderkennen en het uit handen durven geven. Ik ben bang dat ze anders de boot gaan missen. Er is veel lef en doorzettingsvermogen voor nodig. Als we dat met z’n allen onzin blijven vinden of denken dat het te moeilijk wordt dan staan er over tien jaar geen bloemen en planten meer in de supermarkt. De producent moet absoluut de regie voeren over die categorie in de retail.”

Lange adem

Zowel Van der Voort als Zandberg benadrukken dat opbouwen van merken een kwestie van lange adem is. Er is tijd nodig om een idee te presenteren en het te laten ontkiemen. Tijd om de wensen van consumenten te onderzoeken. Tijd om handel en retail, die echt wel wil, ervan de overtuigen producten in het assortiment op te nemen. En als het product dan eindelijk op het schap staat, dan moet het er ook af vliegen. Dan begint het verhaal pas echt. Hoe doe je dat? Een gelukstreffer? Soms. Maar meestal via de weg van gerichte communicatie, voortdurend consumentenonderzoek en promotiedruk. Meestal gaat er veel zwoegen en zweten vooraf aan een succesvolle introductie.

Verkoopcoördinator Helle Klintebaek:

‘Addenda vertegenwoordigt geen product, maar een specialisme voor het terras’

Deze week is Campanula Addenda prijsplukker bij Intratuin. Onder private label staat bij iedere vestiging een tafel met gemengde soorten. “We hebben inderdaad een buitengewoon goede samenwerking kunnen opzetten met deze keten”, vertelt Helle Klintebaek, die en paar maanden geleden is toegevoegd aan het Addenda-team. “De contacten zijn heel direct.”

Addenda staat allang niet meer voor Campanula alleen. Als het korte voorjaarsseizoen is afgelopen zorgt de Hebe voor een vervolg. Bewust zoekt de Addenda-groep naar nieuwe producten die binnen het concept passen. Dat concept omvat kwaliteitsproducten voor het terras. “In het vroege voorjaar kunnen mensen de Campanula’s al in de serre zetten als het buiten nog te koud is. Daarna zijn ze bij uitstek geschikt voor het terras. We zijn ook op zoek naar andere producten die binnen deze lijn passen. Zo bouwen we het merk uit”, vertelt Helle.

Het opbouwen van een merk betekent voortdurend in gesprek blijven met kwekers, exporteurs en retailers. Het onderhouden van contacten en nakomen van afspraken zijn een onderdeel van het succes. “We moeten gewoon betrouwbaar zijn”, vindt Helle. Zij beaamt dat zo’n proces langere tijd in beslag neemt.

Nieuwe Oogst, 8 mei 2010

GMO

Wat gaan we doen met 100 miljoen GMO?

Stel nu dat je de 100 miljoen aan GMO gelden eens anders zou besteden. Aan echte versterking van de marktpositie van telers, bijvoorbeeld.

Kom niet aan de GMO, want dat is linke soep, zo kreeg ik onderweg meermalen te horen. Ik schreef afgelopen maand een verhaal voor Groenten&Fruit magazine en merkte dat veel informanten al op de hoogte waren van mijn snode plannen voordat ik ze aan de telefoon had. Enkelen weigerde botweg medewerking, anderen gingen los. Het verbaast me niet. Een subsidiepot van maar liefst 100 miljoen en een kans op claims vanuit Brussel doet velen de kaken stijf op elkaar houden.

De meest opvallende conclusie uit mijn verhaal –en dat wist ik natuurlijk al lang- is dat GMO in haar 13 jarig bestaan nog niet de versterking van de marktpositie van telers heeft gebracht die ten doelstelling ligt aan de regeling. Wel versterking van de forten waarin producten worden gesorteerd en gekoeld. Het logistieke netwerk is goed op orde, mag je concluderen. Ook het werken aan duurzaamheid en biologische bestrijding heeft rijpe vruchten afgeworpen.

Toen ik de nationale strategie doornam viel het me op dat veel doelstellingen onderbelicht zijn gebleven, zoals productinnovatie die aansluit op hedendaagse wensen, planning van productie en aanbod, maatregelen ter voorkoming van crisis, PR en promotie. Hebben die onderdelen wel voldoende aandacht gehad, vraag ik mij af? Ik kan vanaf hier niet alle plannen van de afzonderlijke telersverenigingen inzien, maar ik vrees dat juist die punten nogal eens zijn ondergesneeuwd.

Dus wat gaan we doen met die 100 miljoen? Door gaan op de oude voet of een nieuwe richting in slaan? Gaan we nu eens echt werken aan bijvoorbeeld promotie, waar de sector een schamele 5 miljoen per jaar aan uitgeeft tegenover de 30 miljoen van de sierteeltsector. Of gaan we investeren in markttransparantie en in hedendaagse marketingstrategieën. Ik kreeg al schrijvend de indruk dat het niet lekker zit dat ons land zoveel subsidie incasseert bij toch zo’n versnipperd aanbod. Als we zelf onze strategie niet aanpassen vrees ik dat de politieke onderhandelingen in Europees verband de komende jaren erg stroef gaan verlopen. Op foodlog debatteren we hierover verder.

Weblog Groenten en Fruit

Kom in de Kas

K3: Kom in de Kersen Kas

Tuinders inflexibel en weinig actief in productontwikkeling? Hoe kom je er bij? Afgelopen zaterdag stuitte ik weer op een stukje vindingrijkheid waar ik erg vrolijk van werd. Op mijn jaarlijkse Kom in de Kas tochtje kwam ik terecht bij Corstiaan en Lieske Oudijk in het Zuid-Hollandse Moerkapelle. Voor het eerst van hun leven deden ze mee. En Hoe!

Op hun twee hectare grote tuinbouwbedrijf telen ze sinds twee jaar kersen onder glas. Onder een hemelsblauwe lucht met stralende zon stonden de kersen volop in bloei. Tussen de bomen zoemde het van de bijen. Kuikentjes piepten en in de verte kraaide een haan. Hoewel er echt veel mensen meegenoten hing er een serene sfeer in de kas.

Lieske genoot ook. Ze vertelde honderduit van de ‘grote stap’. Want hoe kom je in hemelsnaam op het idee om kersen te gaan telen? Welnu, Corstiaan teelde lange tijd gerbera’s, maar er was vanwege bestemmingswijziging(toekomstige woningbouw) niet genoeg toekomst voor zijn kas. Dus ging hij een aantal jaren caravans stallen, totdat de gemeente dat verhinderde. Er moesten weer planten in die kas, want daar is hij voor bestemd(en die gemeente komt natuurlijk nog steeds niet over de brug).

Maar waarom nu kersen? Welnu, Lieske komt uit de Betuwe en haar opa had altijd kersen. Ze heeft dus kersenbomenroots. Meer dan dertig soorten hebben ze staan en vorig jaar oogstten ze de eerste vruchten. Dit jaar komt er een grote hoos aan, want de bomen zijn inmiddels flink uit de kluiten gewassen.

Ik hoor u denken: waarom kersenbomen in een kas? Is dat nu nodig? Die moeten gewoon buiten staan. Niet zo snel oordelen. Corstiaan verwarmt de kassen niet en verbruikt dus geen energie. Het klimaat in de kas vervoregt de oogst, zodat hij begin mei al mooie vruchten kan plukken. Lieske herinnert zich nog de kersentijd uit haar jeugd, waar ze met brommers zonder uitlaat herrie maakte in de boomgaard om spreeuwen weg te jagen. Dat hoeft nu niet meer, want tussen de luchtramen zit gaas. Nog veel mooier is de biologische bestrijding bij de kersen. Naast allerlei kleine kruipertjes en springertjes lopen er kwartels, kippen en kalkoenen in de kas. Ze pikken de taxuskevers weg, die grote schade kunnen aanbrengen in de boomgaard. Een perfecte omgeving dus.

Ik heb al een filmpje gemaakt van de bloesem. Begin mei mag ik terug komen om het kersen plukken te filmen. Ik kijk er nu al naar uit. Alvast een paar foto’s zien? www.jomajole.nl. O ja, ze verkopen kersen aan huis, over een maand.

Foodlog

Tuinbouw en crisis

Bernd Feenstra:

‘Liever een korte en hevige crisis dan besluiteloosheid en uitstel’

De tuinbouwsector zou sneller herstellen als minder goed presterende bedrijven eerder waren gestopt. Goede ondernemers reageren met een onderscheidende strategie om slechte periodes door te komen. Investeringen in smaak, duurzaamheid, service, verkoopconcepten, marketing en een transparante markt versterken de afzetpositie.

Bernd Feenstra was binnen het ministerie LNV ruim vijf jaar beheerder van het Borgstellingsfonds voor de Landbouw, waarna hij de overstap maakte naar ABN AMRO Bank. Daar is hij nu Sectormanager Tuinbouw. Zijn werkgever is op afstand tweede financier van agrarische bedrijven en heeft als handelsbank veel kennis in huis over de economische ontwikkelingen in de wereld. De afgelopen maanden deed Feenstra regelmatig uitlatingen over de Garantstelling Werkkapitaal, die dit najaar van start ging. Hij was het niet eens met de gang van zaken en liet dat ook merken. Over de crisis in de tuinbouw kan hij onverwacht scherp uit de hoek komen.

Zijn we het dieptepunt van de tuinbouwcrisis voorbij of moet het nog komen?

“Dat is sterk afhankelijk van de prijsvorming in 2010 en 2011. Het is een combinatie van factoren die de huidige situatie zo slecht heeft gemaakt. Kenmerkend voor de groenteteelt is dat een kleine toename van het aanbod leidt tot een enorme verlaging van de opbrengstprijs. Andersom kan een kleine afname ook leiden tot een enorme prijsstijging. Toch ben ik licht optimistisch over verbetering van de huidige situatie. Meerdere factoren zijn van invloed op het verloop. Traditioneel bepalen het weer (consumptie en productie), het aangeplant areaal in Europa en de aanvoer uit Zuid Europa de prijsvorming voor de Nederlandse glasgroenten. Sowieso gaat het Europese glasareaal krimpen als gevolg van de lage opbrengstprijzen en verdere toename van de productie. Het afgelopen jaar is veel groentetelers niet in de koude kleren gaan zitten. Een positieve benadering van ondernemers om deze moeilijke periode te overbruggen is voor ons als bank belangrijk. Bij die motivatie stijgt ook ons vertrouwen.”

Hoe beoordelen jullie de bedrijven in de glasgroenteteelt?

“Wij kijken naar de ondernemerskwaliteiten en het ondernemerschap in de tuinbouw groeit met de dag. De ondernemer heeft invloed op arbeid, energie, productie en in mindere mate op de afzet. Wij beoordelen het toekomstperspectief van groentetelers aan de hand van de liquiditeitskostprijs. Dat is de kostprijs na privé en belastingen, inclusief betalingsverplichtingen (rente en aflossingen) en vervangingsinvesteringen. Als de liquiditeitskostprijs structureel hoger is dan de opbrengstprijs van een gemiddeld jaar dan heeft de onderneming naar onze mening geen toekomstperspectief.

Of de prijzen in 2010 nu goed of slecht zijn, wij verwachten dat er in de loop van dit jaar meer bedrijven te koop komen. We zitten nu nog in een periode waarin iedereen een afwachtende houding aanneemt. Wel beschouwd zou het voor de sector beter zijn als minder goed presterende bedrijven eerder waren gestopt. Dan neemt iedereen zijn verlies en kan de sector zich sneller herstellen. Hoe hard die boodschap ook is, dat is socialer en eerlijker tegenover zowel de ondernemers die stoppen als de bedrijven die doorgaan. Een doorstart na faillissement waarbij het management niet wijzigt en de financiering gedeeltelijk wordt gekweten vinden wij onwenselijk voor de sector.

Een lastige periode als deze heeft ook positieve kanten. Goede ondernemers reageren met een onderscheidende strategie om slechte periodes door te komen. Uiteindelijk komt de sector er sterker uit door efficiency en innovatie.”

Rabobank heeft te kennen gegeven dat het areaal glas iets mag afnemen. Wat is uw visie?

“Eerlijk gezegd vind ik het totale glasareaal niet interessant. Positief is dat de productie per vierkante meter verder zal toenemen door veredeling, technische innovaties en ondernemerschap. Ons voornaamste afzetgebied is Europa. Wij hoeven niet de hele wereld te voeden. Kortom: binnen de bestaande Greenports en tuinbouwontwikkelingsgebieden zijn genoeg mogelijkheden voor vernieuwing.

Er liggen op dit moment –begrijpelijk- weinig aanvragen voor nieuwe plannen. Die komen er natuurlijk wel als het weer beter gaat. Bij de beoordeling van nieuwe investeringsaanvragen vragen we een hoog eigen vermogen. Is er voldoende buffer om een slecht jaar te overbruggen? Voor ons blijft echter de beoordeling van de ondernemerskwaliteiten het allerbelangrijkst. De lat ligt daarbij hoog, maar dat is logisch.”

Waarom werkt de regeling Garantstelling Werkkapitaal maar in beperkte mate?

“De overheid heeft belang bij een toekomstgerichte sector en er was draagvlak om de sector te herstructureren. Volgens ABN AMRO waren er drie opties: Niets doen, een warme sanering of een garantstelling voor toekomstgerichte bedrijven. Een goede regeling of warme sanering hadden daarbij onze voorkeur. Uiteindelijk kwam de garantstelling van de grond, maar vanwege de voorwaarden is de regeling vooral geschikt om tijd te kopen voor ondernemers die in de komende drie jaar gaan stoppen met hun bedrijf. Dat is naar onze mening geen goede invulling. Zo verleng je de pijn van de crisis. Het probleem zit niet in de te hoge afsluitprovisie, maar in de verplichte twee jaar uitstel van aflossing.”

De Europese Commissie voert sinds 1997 een GMO beleid dat de sector moet versterken. Hoe denkt u daar over?

“De gedachte achter het GMO beleid is nog steeds goed maar de GMO gelden worden nu vooral gebruikt voor verlaging van de kostprijs. Wij zien als bank precies waar de GMO gelden naartoe gaan als een financieringsaanvraag binnenkomt. Voor de individuele tuinder en de bank zijn investeringen met GMO subsidie aantrekkelijk, maar de afzetpositie van de sector wordt niet versterkt. Het binnenhalen van GMO subsidies is een doel op zich geworden. Kijk daarom naar de oorspronkelijke doelstellingen en pas daar je nationale strategie op aan. Gebruik de GMO gelden marktgericht voor investeringen in smaak, duurzaamheid, service, verkoopconcepten en marketing en stop met subsidies voor aanbodstimulerende investeringen. Bijkomend voordeel is dat je dan ook het maatschappelijk draagvlak voor de GMO subsidies behoudt. Binnen het huidige GMO beleid is dat mogelijk!”

Wat mankeert er aan de afzetstructuur?

“Het Nederlandse product is prima in orde. Nederlandse groenten zijn zelfs een stuk beter dan uit andere landen. Sterke punten zijn de uniforme en goede kwaliteit, het grote aantal smaakvariëteiten, duurzaamheid, de beschikbaarheid van elke gewenste hoeveelheid en de snelheid en betrouwbaarheid van afleveringen. Je kunt merken dat de ondernemer daar invloed op heeft. Hij verliest die invloed op het moment dat groenten de tuin verlaten.

De markt biedt mogelijkheden om een hogere prijs te halen. In samenwerking met de retailer en handel liggen kansen. Samen met hen kun je het product samenstellen naar de wensen van de klant. Daarin is de producent een gelijkwaardige partij. Telers en handelaren kunnen waarde toevoegen waar de retailer baat bij heeft. Ik geloof heel sterk in transparantie van de markt. Dat leidt uiteindelijk tot de hoogste uitbetaalprijs voor onze goede producten.”

Heb je in die situatie nog zoveel telersverenigingen nodig?

“Ik denk van niet. Met minder afzetorganisaties kun je direct en beter afspraken maken met afnemers.”

GMO

Roep om verbeterde invulling GMO

Tijd om nu eens écht samen te gaan werken

Met een jaarlijks bijdrage tussen 80 en 100 miljoen euro houdt de GMO de Nederlandse voedingstuinbouwsector volledig in haar greep. Is dat nu een zegen of is vrijheid meer waard? Haalt de sector eigenlijk wel optimaal rendement uit deze financiële injectie? Zelden een regeling aangetroffen die zoveel tumult veroorzaakt, terwijl dat niet de intentie was.

Sinds de invoering van GMO heeft de Nederlandse voedingstuinbouw optimaal gebruik kunnen maken van de subsidiepot die vanuit Brussel werd aangereikt. De opvolger van de interventieregeling bood de producenten binnen Europa uitzicht op een redelijk inkomen. GMO was en is het instrument voor producenten om via een coöperatieve aanpak een betere positie in de markt te veroveren.

Iedere lidstaat vult dat op eigen manier in, door middel van een nationale strategie. In Nederland ligt de opstelling van die strategie bij LNV, PT en LEI. Die strategie schets het kader dat richting geeft en tegelijkertijd ook ruimte laat. Telersverenigingen maken hun eigen operationele programma’s, waarin zij eigen accenten aanbrengen in de besteding van subsidiegelden, in medebewind met het PT.

Hoge organisatiegraad

In de beginjaren maakten vooral traditionele verenigingen als ZON en The Greenery gebruik van de regeling. Later kwamen daar BGB en FresQ bij. In 2007 was het totale aantal verenigingen gestegen tot 22, dat 90 tot 95% van het totale Nederlandse productievolume omvat. Na die tijd neemt het aantal verenigingen weer af.

De organisatiegraad in Nederland is hoog, vergeleken met andere lidstaten die gemiddeld op een percentage van 35% zitten. Daaruit mag je concluderen dat Nederland succesvol is geweest om de organisatiegraad van de producenten omhoog te brengen.

Maar met het succes groeit ook de kritiek. Boekenonderzoek van de Europese Commissie bij het Productschap Tuinbouw legde bloot dat er een verschil van inzicht is tussen de nationale interpretatie van de regels en die van Brussel. Telersverenigingen zouden te veel ruimte hebben gekregen in regelgeving rond centrale afzet. Of die verwijten gegrond zijn? Daar zijn de meningen over verdeeld. Brussel heeft het signaal gegeven bedragen te willen terugvorderen, over de jaren 2006, 2007 en 2008.

Het ministerie van LNV meldt dat de Commissie nog geen beschikking heeft afgegeven of eenbesluit heeft genomen. LNV en PT voeren hierover gesprekken met de Europese Commissie volgens de geijkte procedure van hoor en wederhoor.

Geen sterke marktpositie

Afgezien van dit uiterst gevoelige spanningsveld ontstaat ook een nationale discussie over de bestedingen van GMO gelden. Terugkijkend over een periode van dertien jaar zijn er heel veel positieve ontwikkelingen in gang gezet, mede door inzet van GMO gelden, maar de producenten hebben nog geen sterke marktpositie kunnen ontwikkelen die hen voorspoed heeft gebracht. De kritiek groeit, waarbij de Nederlandse voedingstuinbouw best de hand in eigen boezem mag steken. Althans, zo lijkt het.

Pieter Gooren, die binnen de Europese Commissie werkt aan de hervorming van de GMO, constateert dat de Nederlandse producenten geen betere onderhandelingspositie hebben kunnen afdwingen bij de retail. Dat vindt hij een punt van zorg. “Wij hopen juist dat de inzet van GMO gelden een positief effect heeft op de kwaliteit van producten en mogelijkheid biedt om overschotten te beperken.” In andere landen constateert Gooren dat met name crisismanagement meer aandacht heeft dan in Nederland. Positief vindt hij de aandacht voor duurzaamheid en biologische bestrijding. Dat beleid is volgens hem tot nu toe het beste uit de verf gekomen.

Minder voorspoed dan gehoopt

De meningen zijn verdeeld over het gevoerde beleid sinds 1997. Positieve ontwikkelingen en negatieve effecten wisselen elkaar af. Ad Klaassen, secretaris van DPA(Dutch Produce Association), vindt dat GMO subsidies belangrijke ontwikkelingen tot stand hebben gebracht, zoals het ombouwen van de oude veilinginfrastructuur naar een modern complex. “Op teeltbedrijven zien we een zelfde ontwikkeling, met aandacht voor kwaliteit en milieu. Binnen de telersverenigingen zijn aanbodprognosesystemen ontwikkeld. Een aantal telersverenigingen hebben op het terrein van marketing flinke stappen vooruit gezet. Dat zie je niet vaak aan de buitenkant.”

Leo Welschen, secretaris van Handelsplatform Frugi Venta, vindt de gedachte achter invoering van GMO nog steeds een goede. De uitvoering daarentegen minder. “De nadruk lag zowel op concentratie van het aanbod als verbetering van kwaliteit en afzet. In werkelijkheid is het aanbod versnipperd door de toename van afzetorganisaties en verkoopteams van telersverenigingen. De nadruk is komen te liggen op aanbodstimulerende investeringen en schaalvergroting, zonder marktstrategie. Daarom heeft de GMO minder voorspoed gebracht dan gehoopt.”

Directievoorzitter Fred van Heyningen van Rabobank Westland telt de zegeningen van de GMO. “We hebben in Nederland een mooi en modern glastuinbouwgebied met goede logistiek kunnen opbouwen. Daarnaast ligt er een schoner en mooier product in de supermarkten.” Nico van Ruiten, voorzitter LTO Glaskracht Nederland vindt eveneens dat de financiële impuls heeft gezorgd voor een efficiënte, moderne en duurzame glastuinbouw. Dit zorgt volgens hem voor een grote concurrentiekracht op de internationale markt.”

Evenals Welschen erkennen zij de zwakke kant de ontwikkelingen. Van Ruiten: “De oprichting van veel verenigingen werkt nu in een overvolle markt in ons nadeel. In plaats van de beoogde versterking van de afzetpositie door samenwerking ontstaat nu een verzwakking door concurrentie tussen de collectieven alleen op prijs.” “De samenwerking die we graag hadden gezien is uitgebleven, constateert Van Heyningen. “Er is veel te weinig geïnvesteerd in relaties met afnemers.”

Versterking afzetpositie

GMO subsidies zijn lange tijd ingebracht om logistiek te verbeteren en efficiency te verhogen. ‘Stenen en machines’, wordt ook wel eens gezegd. Dat is wel degelijk een doelstelling, die in de nationale strategie is opgenomen, maar planning van productie en afstemming op de markt is een ondergeschoven kindje gebleven. Klaassen is het daar niet mee eens. “Het is een misvatting dat de telersverenigingen helemaal niets doen aan marketing en afzet. Het verschilt per telersvereniging.” Hij vindt wel dat er nu meer aandacht moet komen voor versterken van de afzet door promotie en marketing.

Van Ruiten denkt ook in die richting. “Het is inderdaad tijd voor een ombuiging van GMO middelen naar versterking van de afzetpositie”, vindt hij. “Daar moeten we in 2011 een begin mee maken. LTO zet in op ketensamenwerking, marketing, nieuwe concepten en promotie.” “Tijd vooreen nieuwe invulling”, vindt ook Welschen. Wij vinden ook dat de besteding moet verschuiven naar innovatieve samenwerkingsvormen in de keten. Ik denk dan aan onderscheidende concepten, gericht op grote retailers en collectieve promotie van merken die een onderscheidende betrouwbare kwaliteit borgen voor handel en consument. Wij missen één merk dat staat voor kwaliteit, zoals Flandria in België.”

Frugi Venta pleit daarom voor een meer dwingende sturing van toegelaten bestedingen in de nationale strategie. Die geeft namelijk telersverenigingen heel veel ruimte op aanbodstimulerende investeringen te subsidiëren. “Er is ondanks GMO niets terecht gekomen van een goede marketing strategie”, merkt Welschen op.

Het ligt iets genuanceerder, vindt Van Heyningen. “Er is inderdaad veel aandacht geweest voor productiemiddelen – daar zijn we als bank ook debet aan-, maar je kunt het één niet zonder het ander. Je hebt nu eenmaal goede faciliteiten nodig waar je schoon en veilig kunt werken. Maar, het moet anders. De aandacht moet uit gaan naar een afzetstrategie voor de lange termijn.” De directievoorzitter toont zich ook behoedzaam. “Dit vraagt wel veel onderzoek. Je wilt structureel investeren in meer kennis, maar de weg daar naartoe is nog niet helemaal duidelijk.”

Ook Gooren wijst vanuit Brussel naar de korte termijn politiek die de Nederlandse producenten hebben gevolgd. “GMO is een zeer flexibele regeling, die meer toekomstgericht moet worden toegepast. We verwachten dat de producenten organisaties zich opstellen als volwaardige business partners en daar naar handelen.”

Maximaal claimen

Terwijl de Nederlandse voedingstuinbouw al in ruime mate gebruik maakt van de GMO regeling zijn er mensen die willen dat jaarlijks het maximale subsidiebedrag wordt geclaimd, of het investeringsklimaat nu goed is of niet. Gooren vindt dat omgekeerd denken. “Hoe meer je verkoopt des te meer kun je besteden. Het blijft een regeling met een co-financiering, dus als producenten geen middelen te besteden hebben dan houdt het op.” Ook Klaassen vindt het geen doel om het maximale bedrag binnen te halen. “Het heeft geen zin om projecten uit te voeren die niet bijdragen aan het verbeteren van de positie van telers.” Van Ruiten denkt daar anders over. “Als er geld beschikbaar is dan moet je proberen het te benutten voor sterker maken van de sector. Niet voor productiemiddelen, maar voor versterken van de afzetpositie.” De bankman in Van Heyningen zegt dat je deze discussie los moet zien van het maximaal de besteden bedrag. “Elke investering moet je apart beoordelen. Als het rendement de eigen inbreng meer dan goed maakt, dan moet je er voor gaan.”

Welschen vindt dit een lastige discussie. “Een dwingender regelgeving, waar wij voorstander van zijn, verhoogt de kans op onderbenutting. De subsidie hoeft dus niet jaarlijks volledig te worden benut.”

Echt samen werken

Wat zou er gebeuren als GMO subsidies vervallen? Verdwijnt dan de behoefte om samen te werken in telersverenigingen? Ja en nee, vinden de heren. Klaassen vertrouwt op de Nederlandse traditie van samenwerken. “Ik denk dat de meeste verenigingen blijven bestaan. In landen als Spanje, Griekenland en Engeland komen samenwerkingsverbanden moeilijk van de grond. In Nederland en België zijn we dat meer gewend.” Van Heyningen verwacht dat sommige verenigingen uit elkaar zullen vallen, maar niet allemaal. “Het ligt aan de organisatiegraad. Ik verwacht wel dat verenigingen beter gaan nadenken over hun ontstaansgeschiedenis en bestaansrecht. En dat juich ik toe.” Welschen denkt eveneens dat bewuste GMO constructies snel verdwijnen. Van Ruiten verwacht juist dan een noodzaak om op het gebied van afzet écht samen te gaan werken. Het ligt ook aan de aard van de te verhandelen producten. Die noodzaak bestaat voor commodityproducten om het maximale uit de markt te halen. “Als je werkelijk onderscheidend bent in product, service of op totaalconcept kan dat anders liggen, maar ook dan liggen er veel kansen voor samenwerking.”

Vrijheid houden

GMO verhindert het tot stand komen van nieuwe samenwerkingsverbanden, omdat ze leden te sterk binden aan hun vereniging. Sommige verenigingen zetten daar bewust op in, laten tuinders weten. Sommige producenten zien zelfs bewust af van deelname, om een zekere vrijheid te behouden. Feit is dat er veel gemor is over flexibiliteit om over te stappen van de ene vereniging naar de andere.

Van Ruiten herkent dit. “GMO geeft inderdaad binding. Dit is goed voor stabiliteit, maar werkt soms remmend op noodzakelijke veranderingen en maakt telers ook financieel afhankelijk van hun vereniging. GMO moet een middel zijn en geen doel.” “Je ziet dat telers soms uit elkaar groeien”, zegt Van Heyningen. “Het is dus niet goed als er sprake is van gijzelen.” “Maar je ziet ook nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan”, meent Klaassen. “Kijk naar voorbeelden als BOF en gesprekken tussen Fruitmasters en Zon. Ik verwacht dat er op termijn juist meer verbanden ontstaan met grensoverschrijdend karakter.”

Niet afhankelijk van GMO

Een overweging die de sector ook bezig houdt is GMO helemaal te laten vervallen, vanuit de gedacht dat de sector zelf z’n broek op moet kunnen houden. KLaassen: “De GMO-regeling heeft Nederland geen windeieren gelegd. Het zou dwaas zijn om er voor te pleiten om deze af te schaffen. Het is een stimulans voor de versterking van de positie van de Nederlandse tuinbouw.” Van Heyningen ziet subsidies als een belangrijk gereedschap om nieuwe ontwikkelingen in te zetten. “Neemt niet weg dat het beter kan. Nu is GMO een containerbegrip. Je zult de randvoorwaarden jaarlijks een beetje bij moeten stellen, zodat de sector zich verder ontwikkelt”, meent hij.

Van Ruiten wil het voortbestaan van de sector niet af laten hangen van GMO. “Wel kunnen met GMO goede dingen gedaan worden zoals promotie en kwaliteitsbeleid.” Hij is dus geen voorstander van afschaffen.

Grote vraag is hoe de GMO subsidies zich ontwikkelen na het peiljaar 2013. Gooren verwacht geen grote verandering na 2013. “Natuurlijk gaat er een politiek debat plaatsvinden en is het een overgevoelige discussie. Daar past ook de discussie met de mededinging autoriteit in. Er moet immers een fair deel van de marges naar de producent gaan.”

DPA, LTO, NFO en Frugi Venta zijn in gesprek met LNV en PT om een gezamenlijke visie te ontwikkelen om de nationale strategie tot 2013 bij te sturen . Of dat gaat lukken is natuurlijk nog niet zeker, maar de intentie is er.

Dit najaar maakt de Europese Commissie standpunten bekend voor de periode na 2013.

Tijdbalk:

1997 Start GMO beleid.

1997 Uitbetaalde subsidiebedrag 37 miljoen euro.

2003 Versoepeling van de regels, waardoor verschuiving mogelijk werd van collectieve locaties naar individuele teeltbedrijven.

2006 Uitbetaalde subsidiebedrag 80 miljoen euro.

2007 Akkoord ministers van Landbouw over hervorming GMO.

2007 22 verenigingen, samen goed voor 90-95% van het productvolume, hebben een GMO erkenning.

2008 Brussel scherpt de regels aan. Verantwoording krijgt een hogere prioriteit.

2008 Uitbetaalde subsidiebedrag 66 miljoen euro, waarvan ruim 36 miljoen euro naar The Greenery en naar ZON en FresQ ieder 7 miljoen euro.

2009 – 2013 Looptijd Nationale strategie.

2013 Inzet nieuw beleid.

Begrippen

GLB – Gemeenschappelijk Landbouwbeleid

GMO – Gemeentelijke Marktordening voor groenten en fruit. In 2007 hebben de Europese ministers een akkoord bereikt waarin het beleid voor de groenten- en fruitsector is vastgelegd. Deze moet marktgerichter, duurzamer en concurrerende worden.

Subsidieregeling GMO - Telersverenigingen en hun leden kunnen aanspraak maken op een subsidie van 4,1% over hun omzet, voor investeringen die passen binnen hun operationele programma. Voorwaarde is dat zij zelf een gelijk bedrag investeren. Daarnaast is een extra bijdrage van 0,5% mogelijk in het kader van crisispreventie.

Nationale strategie – Nationale strategie voor de operationele programma’s van telersverenigingen in Nederland. Deze is uitgewerkt door een projectgroep waarin LNV, PT en LEI vertegenwoordigd zijn. De huidige strategie beslaat de periode 2009 t/m 2013. Iedere lidstaat legt in zijn eigen strategie vast welke activiteiten hij ontplooit op het gebied van milieu, kwaliteit, biologische productie, energiebesparing, marketing, promotie en productinnovatie. Doel is het motiveren en vastleggen van prioriteiten.

Operationeel programma. GMO erkende telersverenigingen hebben de plicht hun activiteiten vast te leggen in hun operationele programma. Voor de uitvoering ontvangen zij maximaal 4,1% van de waarde van verkochte producten van hun leden aan financiële steun van de EU, op voorwaarde dat zijzelf een vergelijkbare financiële bijdrage leveren.

Erkenning telersverenigingen. Momenteel zijn er 22 erkende telersverenigingen met een marktaandeel in de groenten- en fruitsector van 92%. Hun aantal is sterker toegenomen dan hun organisatiegraad. Verenigingen die enkele jaren geleden werden opgericht verenigingen zijn relatief klein, waardoor het aanbod versnippert.

Nationale strategie voor de operationele programma’s van telersverenigingen in Nederland 2009 – 2013.

Op grond van de SWOT-analyse en de milieurichtsnoeren dienen de activiteiten in het kader van de operationele programma’s zich te richten op de navolgende maatregelen:

1. Productinnovatie: het stimuleren van duurzaamheid en producteigenschappen die aansluiten bij hedendaagse wensen, zoals gemak, veiligheid en gezondheid.
2. Verdergaande mechanisatie van productie en oogst om de kostrijs te verlagen.
3. Verdergaande bescherming van bodem, water, landschap en biodiversiteit door het voorkomen dan wel inperken van negatieve externe effecten van de productie en afzet van groenten en fruit.
4. Verdergaande schaalvergroting en samenwerking tussen telers en telersverenigingen in Nederland en in andere lidstaten binnen de wettelijke regels.
5. Planning van productie en aanbod, bestaande uit een breed productenpakket van hoge kwaliteit dat voldoet aan de wensen van de markt.
6. Maatregelen ter voorkoming van crisis.
7. PR en promotie.

Groenten en Fruit, april 2010

Komkommer

Ook zo benieuwd naar Spa Groen? Bekijk het filmpje op onderstaande link.

Uwsupermarkt.nl

Tuinbouw, banken en crisis

De kapitein van het Westland

Vandaag 0:03
pieternel van velden

Hoe zit het nu met die financiering in de tuinbouw en wat kan de rol van de banken zijn om de boel weer in een positieve ontwikkeling krijgen? Dat zijn vragen die in me opkwamen na de lange discussie die op Foodlog ontstond over ‘Tuinders Titanic’. Fred van Heyningen, directievoorzitter Rabobank Westland, voelde zich aangesproken en bleek graag bereid met foodlog.nl te praten. 

Een uitspraak tijdens het gesprek: ‘We hebben te groot gedacht, maar willen ook meewerken aan oplossingen’.



Rabobank Westland is één van de lokale banken, die in de glastuinbouw maar liefst 4 miljard euro – meer dan de helft van de totale Rabo-organisatie – in de glastuinbouw heeft uitstaan. 1 Miljard van de kredieten van de totale Rabobankgroep verkeert in de gevarenzone, waarvan 60% onder de lokale Westlandse bank valt. Dat is veel. Heel veel. De afdeling bijzonder beheer van de bank is het afgelopen jaar uitgebreid van drie naar dertig mensen. Dat zegt genoeg.
Fred van Heyningen vertelde in het acht uur journaal van 18 december 2009 dat de helft van de glastuinbouwbedrijven in de problemen zit. Een kwart is op basis van bestaande normen niet meer te financieren en gaat seizoen 2010 in met aanvullende voorwaarden en vaak extra eigen inbreng. Dat was een moedige uitspraak, waarmee de kurk van de fles was, maar die wel de realiteit aan het licht bracht.
Van Heyningen is realist, zo blijkt uit de loop van gesprek. Hij heeft Tuinders Titanic op Foodlog gelezen en vindt belangrijk dat de pijnpunten worden benoemd. Dat schept duidelijkheid. Hij en de directie van Rabobank Nederland vonden het daarop volgende debat dusdanig veelzijdig en genuanceerd dat zij daar het beste uit destilleren om toe te voegen aan de visie die de bank ontwikkelt. 
“Die visie wordt de komende maand gemaakt”, vertelt hij. Op basis hiervan bezien we of we de ingezette strategie van 2009, dus hogere eisen aan grootschalige nieuwe investeringen en doorfinancieren van bestaande bedrijven, doorzetten. We luisteren naar onze klanten, vinden hun mening belangrijk en volgen met interesse dit soort openbare debatten.”



Grootschaligheid


De afgelopen jaren heeft de bank fors geïnvesteerd in zogenaamde mega-projecten door het hele land. De meest in het oog springende is de ontwikkeling van het grootschalige Agriport A7 in de Wieringermeer. De eerste fase omvat in totaal 450 ha grond, waarvan nu de helft is volgebouwd. In de zomer van 2006 verrezen de eerste kassen, waar nu voornamelijk tomaten en paprika’s groeien. 
Van Heyningen ziet nu dat de ambities van ondernemers, gunstige subsidies opgeteld met het financieel beleid van de bank te ver is doorgeschoten. “We hebben te groot gedacht. De concurrentie tussen agrarische banken is zeker ook veroorzaker geweest. We hebben onze grenzen verlegd.” 



Sale-en-lease-back


Veel kritiek gaat nu richting marktleider Rabobank(80%), omdat deze ook als enige bank de zogenaamde sale-en-lease back constructie heeft toegepast bij de financiering van veel grote bedrijven. Ondernemers zijn daarbij in het bezit van hun grond, maar leasen hun kassen. Dat is vooral een fiscaal aantrekkelijke constructie, omdat de bank via haar eigen winst belastingaftrek kan toepassen. Die ligt natuurlijk veel hoger dan de winst van een ondernemer, die in de jaren na zijn nieuwbouw nauwelijks geld over houdt. 
Van Heyningen wil die situatie nuanceren. “Het idee bestaat dat Rabobank echt eigenaar is van die kassen. Dat is niet zo. Als de ondernemer van zo’n bedrijf in financiële problemen raakt, dan treden ontbindende voorwaarden in werking. De constructie heeft er aanvankelijk wel voor gezorgd dat de polsstok iets langer was.”



Spanning


Intussen is de spanning om te snijden. Veel glastelers zijn met grote moeite aan een nieuw seizoen begonnen. Tomaten, paprika’s, komkommers en aubergine’s zijn allemaal net geplant en staan te groeien. Er is voor tonnen uitgegeven aan zaad, plantmateriaal en toebehoren, waarin de bank heeft moeten bijspringen met extra oogstkredieten. Het is nog twee maanden wachten op de eerste vruchten, waarvan je maar moet afwachten of ze dit jaar meer opbrengen dan vorig jaar. Hoe wrang ook, een klein lichtpuntje voor de Nederlandse tuinders is dat in Zuid-Spanje 80% van de vruchtgroente gewassen is geruimd, vanwege extreme weersomstandigheden. Misschien dat daardoor de primeurprijzen een beetje aantrekken. De ene zijn dood is immers de ander zijn brood, nietwaar? 
Iedereen houdt zich angstvallig stil. Te stil, vindt Van Heyningen, die de discussie graag wil open breken. Er wordt in de wandelgangen, op verjaardagen, op telersbijeenkomsten wel druk gespeculeerd welke bedrijven het dit jaar gaan redden en welke hun ondergang tegemoet gaan. Maar ook als de prijzen wel aantrekken blijft het een jaar van keuzes. Hoe maakt de bank, die het Salomonsoordeel moet vellen, deze?
“Wij houden niet de grootste bedrijven in de benen, zoals velen denken”, reageert hij. We zien momenteel dat de middelgrote groentebedrijven van vijf tot tien hectare het beste presteren. Iets kleinere in de sierteelt. Mijn ervaring in de afgelopen dertig jaar is dat moderne bedrijven zich beter herstellen na een crisis dan verouderde. Sommige megabedrijven doen het ook nu goed. 
We kijken dus naar de resultaten van de afzonderlijke bedrijven, de schuldenlast, de mogelijkheid om weer winst te genereren, de kwaliteit van het management.”
In februari stelt de bank haar visie voor 2010 vast. In maart moet duidelijk worden of het huidige beleid moet worden bijgesteld. De besluitvorming naar individuele groentebedrijven voor seizoen 2011 volgt in juli. Iedere individuele groenteteler krijgt vóór 1 september duidelijkheid. De ondernemers in de sierteelt krijgen die gedurende het jaar. 
Van Heyningen: “Ondertussen praten we druk met belangenbehartigers, toeleveranciers om gezamenlijk dezelfde visie uit te stralen. We volgen strak de marktontwikkelingen, stimuleren verdere innovatie, houden klantsessies om kennis uit te dragen en proberen telersverenigingen samen te brengen. We voelen ons daarin verantwoordelijk.” 
Tijdelijk productiecapaciteit uit de markt halen of saneren vindt Van Heyningen geen optie, maar uitstel van executie. “Het suggereert dat Nederland alleen in de markt staat. Areaal in Nederland weghalen helpt niet, want Spanje, Marokko, Engeland en Frankrijk hebben ook uitgebreid en vullen dat gat gewoon in.”



Heftig en diep


De crisis is veel heftiger dan eerdere crisissen beaamt de bankman. “De teruggang is veel sneller en de verliezen zijn groter dan wij bij eerdere crisissen hebben gezien. De vermogensachteruitgang is in een jaar tijd ongekend groot. Ik ben erg bezorgd. Ik heb veel compassie met de ondernemers. Zij slaan zich er goed doorheen. De directievoorzitter ziet dat het vermogen van de bank onder druk staat, maar vindt dat deze het beter kan hebben dan de tuinders. “Het vermogen blijft nog intact omdat het aantal afboekingen nog heel beperkt is. De winst is wel teruggelopen en dat vind ik als coöperatieve bank ook logisch in een tijd dat onze klanten het moeilijk hebben.”
Rabobank Westland heeft zich inmiddels achter de oren gekrabd en stelt zich behoudend op in de financiering van nieuwe grote projecten. “We hebben fouten gemaakt. Daaruit hebben we lering getrokken. De ontwikkeling naar verdere professionalisering en verduurzaming moet echter doorgaan. We financieren door als bedrijven een gezond perspectief hebben op de lange termijn. Dit betekent niet dat de bank geen randvoorwaarden stelt. We vragen hoge kwaliteit van bedrijfvoering, dus een adequaat management, goede managementinformatie, een passende afzetstructuur, voldoende schaalgrootte, moderne glasopstanden, ondernemerschap, mentaliteit en ambitie.” De lijst van eisen is dus behoorlijk lang.



Cluster


“Wij zijn van mening dat je hier in Nederland productiecapaciteit moet houden. Ik geloof namelijk niet in een handelscentrum zonder productie en toeleveranciers. Hightech productie is essentieel voor een cluster. Geen sector ontwikkelt zich zonder productie.”
Van Heyningen is een aanhanger van de clustergedachte van de Amerikaanse marketingman Porter. Vrij vertaald naar de glastuinbouw in het Westland betekent dat telers, handel, toeleveranciers, onderwijs, onderzoek en voorlichting door hun onderlinge competitie en samenwerking elkaar versterken. Als de productie verschuift naar andere gebieden, dan zullen andere onderdelen van het cluster mee verhuizen, is zijn overtuiging. 



Macht of kracht


Er is een opvallend verschil in oorzaak van de malaise tussen sierteelt voedingstuinbouw. Sierteelt blijkt erg conjunctuur gevoelig. Prijzen zullen aantrekken als mensen weer meer gaan besteden. Daar ligt het chronisch probleem van een sterke euro tegen zwakkere valuta van exportlanden als Engeland, Midden- en Oost-Europa. 
Voor de voedingstuinbouw ligt dat veel moeilijker. Mensen eten niet gigantisch veel minder als hun portemonnaie minder gevuld is. De afzetstructuur zit in de groentesector wezenlijk anders in elkaar, door het ontbreken van de klok, veel handelende marktpartijen en de concentratie van retailers. Van Heyningen: “Ik denk dat we naar drie, vier producentenblokken toe moeten in Nederland, die uit een vorm van marktkracht kunnen opereren. Dat is iets anders dan marktmacht. Daarmee redden we het niet.” 
Marktmacht is aanvankelijk ook een motief geweest voor de schaalvergroting en concentratie, vanuit de gedachte dat je daarmee de retail van repliek kan dienen. De directievoorzitter vindt dat een gelopen race. “Als één partij in Nederland alle paprika’s verkoopt en klanten uitsluit om een hogere prijs te halen, dan wijkt een retailer als Lidl bijvoorbeeld uit naar een ander land en investeert daar in productie.” 
Maar als Lidl gebruik maakt van de huidige situatie dat kassen goedkoper zijn en probeert een slag te slaan door bedrijven in de Wieringermeer op te kopen? Hij glimlacht om deze vraag. “Dat is eerder in de sector gebeurd, zonder succes. Een retailer is nu eenmaal geen producent.”
Een voorbeeld van marktkracht noemt Van Heyingen de samenwerking tussen telers, Bakker Barendrecht en Albert Heyn. In dit model zijn de telers prefered suppliers van de grootgrutter. In die vorm van samenwerking hoeven productiebedrijven afzonderlijk niet super groot te zijn. “Mensen zeggen wel dat het de retail om de laatste cent gaat, maar dat is wat we er zelf van gemaakt hebben”, meent hij.
Overigens vindt hij dit model niet heilig. Er zijn weinig voorbeelden van grote productiebedrijven die dedicated voor één supermarkt werken. Grote bedrijven moeten ook dedicated werken, maar dan voor twee of drie ketens, om het risico te spreiden. 



Kostprijs of specialisatie


Nu de weg naar grootschaligheid tegen de laagste kostprijs dood lijkt te lopen is de vraag geoorloofd of Van Heyningen nog gelooft in megabedrijven. Grote bedrijven kunnen, mits er ook sprake is van goed management dat die bedrijfsgrootte aan kan, denkt hij. “Wij weten niet waar de grens ligt in de omvang van bedrijven. 50 of 100 hectare? Het lastig om een grens te trekken. In andere teelten zien we juist kleinschaligheid floreren. Er ontstaan specialismen. Het model van Koppert Cress werkt. Wij geloven dat er voor meer bedrijven zulke mogelijkheden liggen. In onze visie, waar we zoeken naar een rode draad tussen resultaten en bedrijfsomvang, komen we daar zeker op terug. Maar, er zijn meer factoren dan schaalgrootte die succes van een onderneming bepalen.” 
Beter kan de Nederlandse tuinbouw zich focussen op waar ze goed in is. “Als ondernemers alleen gaan voor het goedkoopste, dan gaan zij het niet redden. Ze moeten het echt hebben van toegevoegde waarde. We zijn hier uitermate goed in logistiek en distributie. De supermarkt heeft daar baat bij. Dat kunnen we beter uitbaten. Als de sector zorgt dat producten sneller bij de supermarkt zijn. Als zij verantwoordelijkheid neemt voor de aankleding van het schap, meer vanuit klantbehoefte denkt, meer werkt aan goede producten, verpakking, beleving. Dan ligt daar meer toekomst dan in lage kostprijs. De teler moet weer dichter bij de markt komen.” 



Taak voor de bank


Nederlandse tuinders en hun toeleveranciers zijn buitengewoon goed in technische innovatie en teelttechniek. De uitdaging om naar duurzame, energieneutrale tuinbouw toe te gaan is gretig opgepakt. Anders ligt het bij het vermarkten van de producten. 
Na de val van de veilingklok voor de voedingstuinbouw in de negentiger jaren is er een soort vacuüm ontstaan. The Greenery heeft toen als kersverse afzetorganisatie niet gebracht wat er aanvankelijk van werd verwacht. Telersverenigingen, meer dan dertig in totaal, hebben de verkoop zelf in handen genomen. Van Heyningen vindt dat dit niet altijd even professioneel gebeurt. 
“Er zijn natuurlijk goede voorbeelden. Maar toch. Wegkopen van mensen, iedere vereniging zijn eigen verkoper met dito salaris, leidt tot stapelen van kosten. Belangrijk vinden wij om samenwerkingsverbanden in de afzet duurzamer te maken en mensen aan te trekken met een bredere scope en strategisch inzicht die een goed zakenpartner van handel en supermarkt kunnen zijn”, meent hij. 
De directievoorzitter vindt dat zijn bank een taak heeft om samen met andere marktleiders in de sector gericht te sturen naar een betere afzet. Hij wil daarvoor de ervaring van de bank inzetten. “Fouten die nu in de sector zijn gemaakt hebben wij als grote organisatie misschien in het verleden ook gemaakt en daarvan geleerd. Die kennis kun je inzetten. Wij voelen ons mede verantwoordelijk in het zoeken naar oplossingen”, meent hij. 
“Vroeger was de tuinbouw één collectief, dat luisterde naar de voormannen. Dat is niet meer zo. Met de toename van de bedrijfomvang en individualisme zijn belangenbehartigers minder belangrijk geworden. Toch moet je de groep weer bij elkaar krijgen om de zaak in beweging te krijgen.”
Van Heyningen wil de overheid ook bij dit proces betrekken. Ik vind het belangrijk dat zij zich richt op de kaders en goede regelgeving. Kijken of supermarkten geen ongezond gebruik maken van hun macht. Dat zijn voor mij belangrijke issues. Je moet de overheid niet vragen om in te grijpen bij het bezweren van de crisis. Als je financieel afhankelijk wordt van een overheid dan raak je de dynamiek en het ondernemerschap kwijt. Je kunt de overheid wel vragen mee te werken aan het weghalen van barrières om meer samen te werken zoals de strakke regelgeving rond GMO-subsidies, die hechtere samenwerking veel lastiger maakt.” 



Wakker schudden


Van Heyningen wil zaken in beweging krijgen, maar het probleem is ingewikkeld en complex van structuur. Het is de afgelopen vijftien jaar niet gelukt om neuzen dezelfde richting op te krijgen. Daarom is het best opvallend dat hij de journalistiek ook in dit proces wil betrekken. Om ogenschijnlijke tegenstellingen aan het licht te brengen. Om mensen wakker te schudden en te speuren naar nieuwe expertise uit andere sectoren. 
En zijn tuinders nu eigenlijk ondernemers volgens Van Heyningen? “Voor mij is een ondernemer iemand die over zijn schaduw heen stapt, die zaken realiseert. Dat is met groot tempo gebeurd op het gebied van duurzaamheid en energie als nieuwe inkomstenbron. Een ondernemer neemt ook gecalculeerde risico’s ”, vindt hij. “In veel gevallen zijn er te grote stappen genomen, die gevaarlijker zijn dan we met z’n allen voor ogen hadden. Er mag dus meer aandacht komen te liggen op risicoanalyse.”



De kapitein heeft vertrouwen. Hij staat op de brug van het Westland. Niet van de Titanic. Hij stuurt om het ijs heen.

Volg deze discussie op Foodlog

Tuinbouw, banken en crisis

Tuinders Titanic
22 december 2009 0:52
Eindelijk is het hoge woord er uit. Het gaat bereslecht met de glastuinbouw. Vrijdagavond meldde het acht uur journaal dat glastuinbouwbedrijven dit jaar gemiddeld 100.000 euro in de rode cijfers zijn gedoken. Splits je dit uit dan komen groentetelers 220.000 euro tekort, snijbloementelers 99.000 euro tekort en verdienen de potplanten- en perkgoedtelers nog 54.000 euro. Op een totaal van 6.585 bedrijven in 2009 komt dat dus op een verlies van meer dan een half miljard. En voor velen was 2009 niet het eerste slechte jaar. Dit zijn cijfers uit de LEI Agrimonitor van december 2009, waaruit bleek dat de glastuinbouw het veel slechter doet dan andere agrarische sectoren. Zelfs de melkveehouders hebben het beter gedaan.


Jong en oud

Bij de glastuinbouw zijn het zowel jonge als oudere ondernemers die in problemen komen. Toch zijn de jongere ondernemers in de meerderheid. Vooral als zij een groot en modern bedrijf hebben met veel vreemd vermogen. Maar de pijn geldt voor iedereen. Interen op eigen liquide middelen, minder aflossen op leningen of zelfs het aantrekken van vreemd vermogen, zorgen uiteindelijk voor uitholling van het toekomstperspectief. 
Het LEI is duidelijk. Als het moeilijke jaar 2009 wordt gevolgd door een aantal goede jaren, kunnen de reserves weer op peil worden gebracht. Gebeurt dat niet, dan moeten sommige bedrijven noodgedwongen stoppen. 


Kwart moet stoppen

Hoeveel is ‘sommige bedrijven? Rabobank, die 7 miljard euro heeft uitstaan in de glastuinbouwsector, deed eind november nog een ‘geen paniek’ persbericht uitgaan, want er zijn dit jaar niet opvallend meer faillissementen in de glastuinbouw dan vorig jaar. Toch gaf de bank toe dat er ‘donkere wolken boven de sector hangen’. Inmiddels hebben ze besloten alvast 1 miljard onzeker krediet af te boeken(15%!), schreef het Financieel Dagblad afgelopen week.
Raboman Fred van Heyningen uit het Westland was in het journaal meer to-the-point: “De helft van de glastuinbouwbedrijven zit in de problemen. Een kwart zou eigenlijk moeten stoppen. We proberen ze toch de winter door te helpen.” Er van uit gaande dat het tij nog kan keren houdt de bank deze bedrijven in de lucht. 
Rabobank zal wel moeten. Het is een publiek geheim dat de grootste financier in de agrarische sector 600 tot 750 ha glasopstanden heeft gefinancierd door middel van een sale-en-lease-back constructie, een regeling die zowel de bank als de tuinders fiscaal voordeel oplevert. Die mogelijkheid maakt gulzig. De bank is dus zelf eigenaar van het grootste glastuinbouwbedrijf in Nederland.


Niemand durft

Zal het tij keren? Niemand durft daar een antwoord op te geven. Toch gaat dat niet spontaan gebeuren. Binnen de sector weet nagenoeg iedereen dat er de laatste jaren te optimistisch is geïnvesteerd in schaalvergroting. Om de productiekosten te drukken. Immers, hoe meer je maakt, hoe lager de kosten. Dat lukte, maar nou zitten ze met de gebakken peren. Er kwam zoveel productiecapaciteit bij, dat de opbrengstprijzen nog lager werden bij dan de al miraculeus lage kostprijzen.
Toch ging het spel lekker door. Dat kwam omdat tuinders door een fiscaal gunstige regeling – de zgn. sale-en-lease-back constructie van Rabobank - met steeds minder eigen geld steeds grotere bedrijven konden maken. Nu heb je dus grote moderne bedrijven die technisch failliet zijn en die het failliet van de sector als geheel op hun geweten lijken te hebben. Een sanering van de kleinere en ouderwetsere tuinders zou voor de hand liggen. Maar … die hebben nou juist part noch deel gehad aan de crisis. Wat nu?

Telers weten het niet meer. Wie laat de bank het eerst omvallen? Die kleinere bedrijven met relatief weinig schulden zonder bedrijfsopvolging, of de nieuwe bedrijven die zijn gebouwd voor de toekomst? Uit een informeel gesprek met een bankier bleek dat het rechtvaardig zou zijn de bedrijven met de grootste schuldenlast uit de markt te nemen. Als die omvallen komt het voortbestaan van de Nederlandse glastuinbouw in gevaar. Het gaat namelijk niet alleen om die zeven duizend ondernemers, maar ook de toeleverende bedrijven er om heen. 


Staatssteun 

Banken en tuinders komen er tot op heden niet uit. Iedereen knijpt de billen bij elkaar en gooit nog wat fiches op de casinotafel. Er is zelfs niet de geringste aanzet om het probleem aan te pakken. De tijd moet het leren.

Je kunt het lijk dus al zien drijven. Straks wordt er geroepen om staatssteun, terwijl er nu vrijwel zeker al geld in een bodemloze put wordt gegooid. Er moet staks immers productiecapaciteit uit de markt worden gehaald. De bedrijven die dan moeten worden omgehaald zijn daarom nu al niets meer waard. Stel dat de roep komt, moeten de agrarische financiers en de tuinders dan met staatssteun worden geholpen? Wiens probleem is het eigenlijk? Da’s een belangrijke vraag om alvast over na te denken. 

De Titanic kon tenslotte ook niet zinken.

Volg de discussie op Foodlog