Tuinbouw, banken en crisis

De kapitein van het Westland

Vandaag 0:03
pieternel van velden

Hoe zit het nu met die financiering in de tuinbouw en wat kan de rol van de banken zijn om de boel weer in een positieve ontwikkeling krijgen? Dat zijn vragen die in me opkwamen na de lange discussie die op Foodlog ontstond over ‘Tuinders Titanic’. Fred van Heyningen, directievoorzitter Rabobank Westland, voelde zich aangesproken en bleek graag bereid met foodlog.nl te praten. 

Een uitspraak tijdens het gesprek: ‘We hebben te groot gedacht, maar willen ook meewerken aan oplossingen’.



Rabobank Westland is één van de lokale banken, die in de glastuinbouw maar liefst 4 miljard euro – meer dan de helft van de totale Rabo-organisatie – in de glastuinbouw heeft uitstaan. 1 Miljard van de kredieten van de totale Rabobankgroep verkeert in de gevarenzone, waarvan 60% onder de lokale Westlandse bank valt. Dat is veel. Heel veel. De afdeling bijzonder beheer van de bank is het afgelopen jaar uitgebreid van drie naar dertig mensen. Dat zegt genoeg.
Fred van Heyningen vertelde in het acht uur journaal van 18 december 2009 dat de helft van de glastuinbouwbedrijven in de problemen zit. Een kwart is op basis van bestaande normen niet meer te financieren en gaat seizoen 2010 in met aanvullende voorwaarden en vaak extra eigen inbreng. Dat was een moedige uitspraak, waarmee de kurk van de fles was, maar die wel de realiteit aan het licht bracht.
Van Heyningen is realist, zo blijkt uit de loop van gesprek. Hij heeft Tuinders Titanic op Foodlog gelezen en vindt belangrijk dat de pijnpunten worden benoemd. Dat schept duidelijkheid. Hij en de directie van Rabobank Nederland vonden het daarop volgende debat dusdanig veelzijdig en genuanceerd dat zij daar het beste uit destilleren om toe te voegen aan de visie die de bank ontwikkelt. 
“Die visie wordt de komende maand gemaakt”, vertelt hij. Op basis hiervan bezien we of we de ingezette strategie van 2009, dus hogere eisen aan grootschalige nieuwe investeringen en doorfinancieren van bestaande bedrijven, doorzetten. We luisteren naar onze klanten, vinden hun mening belangrijk en volgen met interesse dit soort openbare debatten.”



Grootschaligheid


De afgelopen jaren heeft de bank fors geïnvesteerd in zogenaamde mega-projecten door het hele land. De meest in het oog springende is de ontwikkeling van het grootschalige Agriport A7 in de Wieringermeer. De eerste fase omvat in totaal 450 ha grond, waarvan nu de helft is volgebouwd. In de zomer van 2006 verrezen de eerste kassen, waar nu voornamelijk tomaten en paprika’s groeien. 
Van Heyningen ziet nu dat de ambities van ondernemers, gunstige subsidies opgeteld met het financieel beleid van de bank te ver is doorgeschoten. “We hebben te groot gedacht. De concurrentie tussen agrarische banken is zeker ook veroorzaker geweest. We hebben onze grenzen verlegd.” 



Sale-en-lease-back


Veel kritiek gaat nu richting marktleider Rabobank(80%), omdat deze ook als enige bank de zogenaamde sale-en-lease back constructie heeft toegepast bij de financiering van veel grote bedrijven. Ondernemers zijn daarbij in het bezit van hun grond, maar leasen hun kassen. Dat is vooral een fiscaal aantrekkelijke constructie, omdat de bank via haar eigen winst belastingaftrek kan toepassen. Die ligt natuurlijk veel hoger dan de winst van een ondernemer, die in de jaren na zijn nieuwbouw nauwelijks geld over houdt. 
Van Heyningen wil die situatie nuanceren. “Het idee bestaat dat Rabobank echt eigenaar is van die kassen. Dat is niet zo. Als de ondernemer van zo’n bedrijf in financiële problemen raakt, dan treden ontbindende voorwaarden in werking. De constructie heeft er aanvankelijk wel voor gezorgd dat de polsstok iets langer was.”



Spanning


Intussen is de spanning om te snijden. Veel glastelers zijn met grote moeite aan een nieuw seizoen begonnen. Tomaten, paprika’s, komkommers en aubergine’s zijn allemaal net geplant en staan te groeien. Er is voor tonnen uitgegeven aan zaad, plantmateriaal en toebehoren, waarin de bank heeft moeten bijspringen met extra oogstkredieten. Het is nog twee maanden wachten op de eerste vruchten, waarvan je maar moet afwachten of ze dit jaar meer opbrengen dan vorig jaar. Hoe wrang ook, een klein lichtpuntje voor de Nederlandse tuinders is dat in Zuid-Spanje 80% van de vruchtgroente gewassen is geruimd, vanwege extreme weersomstandigheden. Misschien dat daardoor de primeurprijzen een beetje aantrekken. De ene zijn dood is immers de ander zijn brood, nietwaar? 
Iedereen houdt zich angstvallig stil. Te stil, vindt Van Heyningen, die de discussie graag wil open breken. Er wordt in de wandelgangen, op verjaardagen, op telersbijeenkomsten wel druk gespeculeerd welke bedrijven het dit jaar gaan redden en welke hun ondergang tegemoet gaan. Maar ook als de prijzen wel aantrekken blijft het een jaar van keuzes. Hoe maakt de bank, die het Salomonsoordeel moet vellen, deze?
“Wij houden niet de grootste bedrijven in de benen, zoals velen denken”, reageert hij. We zien momenteel dat de middelgrote groentebedrijven van vijf tot tien hectare het beste presteren. Iets kleinere in de sierteelt. Mijn ervaring in de afgelopen dertig jaar is dat moderne bedrijven zich beter herstellen na een crisis dan verouderde. Sommige megabedrijven doen het ook nu goed. 
We kijken dus naar de resultaten van de afzonderlijke bedrijven, de schuldenlast, de mogelijkheid om weer winst te genereren, de kwaliteit van het management.”
In februari stelt de bank haar visie voor 2010 vast. In maart moet duidelijk worden of het huidige beleid moet worden bijgesteld. De besluitvorming naar individuele groentebedrijven voor seizoen 2011 volgt in juli. Iedere individuele groenteteler krijgt vóór 1 september duidelijkheid. De ondernemers in de sierteelt krijgen die gedurende het jaar. 
Van Heyningen: “Ondertussen praten we druk met belangenbehartigers, toeleveranciers om gezamenlijk dezelfde visie uit te stralen. We volgen strak de marktontwikkelingen, stimuleren verdere innovatie, houden klantsessies om kennis uit te dragen en proberen telersverenigingen samen te brengen. We voelen ons daarin verantwoordelijk.” 
Tijdelijk productiecapaciteit uit de markt halen of saneren vindt Van Heyningen geen optie, maar uitstel van executie. “Het suggereert dat Nederland alleen in de markt staat. Areaal in Nederland weghalen helpt niet, want Spanje, Marokko, Engeland en Frankrijk hebben ook uitgebreid en vullen dat gat gewoon in.”



Heftig en diep


De crisis is veel heftiger dan eerdere crisissen beaamt de bankman. “De teruggang is veel sneller en de verliezen zijn groter dan wij bij eerdere crisissen hebben gezien. De vermogensachteruitgang is in een jaar tijd ongekend groot. Ik ben erg bezorgd. Ik heb veel compassie met de ondernemers. Zij slaan zich er goed doorheen. De directievoorzitter ziet dat het vermogen van de bank onder druk staat, maar vindt dat deze het beter kan hebben dan de tuinders. “Het vermogen blijft nog intact omdat het aantal afboekingen nog heel beperkt is. De winst is wel teruggelopen en dat vind ik als coöperatieve bank ook logisch in een tijd dat onze klanten het moeilijk hebben.”
Rabobank Westland heeft zich inmiddels achter de oren gekrabd en stelt zich behoudend op in de financiering van nieuwe grote projecten. “We hebben fouten gemaakt. Daaruit hebben we lering getrokken. De ontwikkeling naar verdere professionalisering en verduurzaming moet echter doorgaan. We financieren door als bedrijven een gezond perspectief hebben op de lange termijn. Dit betekent niet dat de bank geen randvoorwaarden stelt. We vragen hoge kwaliteit van bedrijfvoering, dus een adequaat management, goede managementinformatie, een passende afzetstructuur, voldoende schaalgrootte, moderne glasopstanden, ondernemerschap, mentaliteit en ambitie.” De lijst van eisen is dus behoorlijk lang.



Cluster


“Wij zijn van mening dat je hier in Nederland productiecapaciteit moet houden. Ik geloof namelijk niet in een handelscentrum zonder productie en toeleveranciers. Hightech productie is essentieel voor een cluster. Geen sector ontwikkelt zich zonder productie.”
Van Heyningen is een aanhanger van de clustergedachte van de Amerikaanse marketingman Porter. Vrij vertaald naar de glastuinbouw in het Westland betekent dat telers, handel, toeleveranciers, onderwijs, onderzoek en voorlichting door hun onderlinge competitie en samenwerking elkaar versterken. Als de productie verschuift naar andere gebieden, dan zullen andere onderdelen van het cluster mee verhuizen, is zijn overtuiging. 



Macht of kracht


Er is een opvallend verschil in oorzaak van de malaise tussen sierteelt voedingstuinbouw. Sierteelt blijkt erg conjunctuur gevoelig. Prijzen zullen aantrekken als mensen weer meer gaan besteden. Daar ligt het chronisch probleem van een sterke euro tegen zwakkere valuta van exportlanden als Engeland, Midden- en Oost-Europa. 
Voor de voedingstuinbouw ligt dat veel moeilijker. Mensen eten niet gigantisch veel minder als hun portemonnaie minder gevuld is. De afzetstructuur zit in de groentesector wezenlijk anders in elkaar, door het ontbreken van de klok, veel handelende marktpartijen en de concentratie van retailers. Van Heyningen: “Ik denk dat we naar drie, vier producentenblokken toe moeten in Nederland, die uit een vorm van marktkracht kunnen opereren. Dat is iets anders dan marktmacht. Daarmee redden we het niet.” 
Marktmacht is aanvankelijk ook een motief geweest voor de schaalvergroting en concentratie, vanuit de gedachte dat je daarmee de retail van repliek kan dienen. De directievoorzitter vindt dat een gelopen race. “Als één partij in Nederland alle paprika’s verkoopt en klanten uitsluit om een hogere prijs te halen, dan wijkt een retailer als Lidl bijvoorbeeld uit naar een ander land en investeert daar in productie.” 
Maar als Lidl gebruik maakt van de huidige situatie dat kassen goedkoper zijn en probeert een slag te slaan door bedrijven in de Wieringermeer op te kopen? Hij glimlacht om deze vraag. “Dat is eerder in de sector gebeurd, zonder succes. Een retailer is nu eenmaal geen producent.”
Een voorbeeld van marktkracht noemt Van Heyingen de samenwerking tussen telers, Bakker Barendrecht en Albert Heyn. In dit model zijn de telers prefered suppliers van de grootgrutter. In die vorm van samenwerking hoeven productiebedrijven afzonderlijk niet super groot te zijn. “Mensen zeggen wel dat het de retail om de laatste cent gaat, maar dat is wat we er zelf van gemaakt hebben”, meent hij.
Overigens vindt hij dit model niet heilig. Er zijn weinig voorbeelden van grote productiebedrijven die dedicated voor één supermarkt werken. Grote bedrijven moeten ook dedicated werken, maar dan voor twee of drie ketens, om het risico te spreiden. 



Kostprijs of specialisatie


Nu de weg naar grootschaligheid tegen de laagste kostprijs dood lijkt te lopen is de vraag geoorloofd of Van Heyningen nog gelooft in megabedrijven. Grote bedrijven kunnen, mits er ook sprake is van goed management dat die bedrijfsgrootte aan kan, denkt hij. “Wij weten niet waar de grens ligt in de omvang van bedrijven. 50 of 100 hectare? Het lastig om een grens te trekken. In andere teelten zien we juist kleinschaligheid floreren. Er ontstaan specialismen. Het model van Koppert Cress werkt. Wij geloven dat er voor meer bedrijven zulke mogelijkheden liggen. In onze visie, waar we zoeken naar een rode draad tussen resultaten en bedrijfsomvang, komen we daar zeker op terug. Maar, er zijn meer factoren dan schaalgrootte die succes van een onderneming bepalen.” 
Beter kan de Nederlandse tuinbouw zich focussen op waar ze goed in is. “Als ondernemers alleen gaan voor het goedkoopste, dan gaan zij het niet redden. Ze moeten het echt hebben van toegevoegde waarde. We zijn hier uitermate goed in logistiek en distributie. De supermarkt heeft daar baat bij. Dat kunnen we beter uitbaten. Als de sector zorgt dat producten sneller bij de supermarkt zijn. Als zij verantwoordelijkheid neemt voor de aankleding van het schap, meer vanuit klantbehoefte denkt, meer werkt aan goede producten, verpakking, beleving. Dan ligt daar meer toekomst dan in lage kostprijs. De teler moet weer dichter bij de markt komen.” 



Taak voor de bank


Nederlandse tuinders en hun toeleveranciers zijn buitengewoon goed in technische innovatie en teelttechniek. De uitdaging om naar duurzame, energieneutrale tuinbouw toe te gaan is gretig opgepakt. Anders ligt het bij het vermarkten van de producten. 
Na de val van de veilingklok voor de voedingstuinbouw in de negentiger jaren is er een soort vacuüm ontstaan. The Greenery heeft toen als kersverse afzetorganisatie niet gebracht wat er aanvankelijk van werd verwacht. Telersverenigingen, meer dan dertig in totaal, hebben de verkoop zelf in handen genomen. Van Heyningen vindt dat dit niet altijd even professioneel gebeurt. 
“Er zijn natuurlijk goede voorbeelden. Maar toch. Wegkopen van mensen, iedere vereniging zijn eigen verkoper met dito salaris, leidt tot stapelen van kosten. Belangrijk vinden wij om samenwerkingsverbanden in de afzet duurzamer te maken en mensen aan te trekken met een bredere scope en strategisch inzicht die een goed zakenpartner van handel en supermarkt kunnen zijn”, meent hij. 
De directievoorzitter vindt dat zijn bank een taak heeft om samen met andere marktleiders in de sector gericht te sturen naar een betere afzet. Hij wil daarvoor de ervaring van de bank inzetten. “Fouten die nu in de sector zijn gemaakt hebben wij als grote organisatie misschien in het verleden ook gemaakt en daarvan geleerd. Die kennis kun je inzetten. Wij voelen ons mede verantwoordelijk in het zoeken naar oplossingen”, meent hij. 
“Vroeger was de tuinbouw één collectief, dat luisterde naar de voormannen. Dat is niet meer zo. Met de toename van de bedrijfomvang en individualisme zijn belangenbehartigers minder belangrijk geworden. Toch moet je de groep weer bij elkaar krijgen om de zaak in beweging te krijgen.”
Van Heyningen wil de overheid ook bij dit proces betrekken. Ik vind het belangrijk dat zij zich richt op de kaders en goede regelgeving. Kijken of supermarkten geen ongezond gebruik maken van hun macht. Dat zijn voor mij belangrijke issues. Je moet de overheid niet vragen om in te grijpen bij het bezweren van de crisis. Als je financieel afhankelijk wordt van een overheid dan raak je de dynamiek en het ondernemerschap kwijt. Je kunt de overheid wel vragen mee te werken aan het weghalen van barrières om meer samen te werken zoals de strakke regelgeving rond GMO-subsidies, die hechtere samenwerking veel lastiger maakt.” 



Wakker schudden


Van Heyningen wil zaken in beweging krijgen, maar het probleem is ingewikkeld en complex van structuur. Het is de afgelopen vijftien jaar niet gelukt om neuzen dezelfde richting op te krijgen. Daarom is het best opvallend dat hij de journalistiek ook in dit proces wil betrekken. Om ogenschijnlijke tegenstellingen aan het licht te brengen. Om mensen wakker te schudden en te speuren naar nieuwe expertise uit andere sectoren. 
En zijn tuinders nu eigenlijk ondernemers volgens Van Heyningen? “Voor mij is een ondernemer iemand die over zijn schaduw heen stapt, die zaken realiseert. Dat is met groot tempo gebeurd op het gebied van duurzaamheid en energie als nieuwe inkomstenbron. Een ondernemer neemt ook gecalculeerde risico’s ”, vindt hij. “In veel gevallen zijn er te grote stappen genomen, die gevaarlijker zijn dan we met z’n allen voor ogen hadden. Er mag dus meer aandacht komen te liggen op risicoanalyse.”



De kapitein heeft vertrouwen. Hij staat op de brug van het Westland. Niet van de Titanic. Hij stuurt om het ijs heen.

Volg deze discussie op Foodlog