Ondernemerschap

Directeur Martin Smaal (SO Natural) over ondernemerschap:

‘Professionalisering van je organisatie is een continu proces’

Ondanks een goed businessmodel en een klinkende ondernemersvisie blijft een tuinbouwbedrijf kwetsbaar als externe omstandigheden veranderen. Dat ondervond de familie Smaal, die door een fusie in 2008 het grootste potorchideeënbedrijf ter wereld werd. Daarna sloeg de crisis in de tuinbouw toe. Een streng financieel beleid en professionalisering van de organisatie hielp hen er doorheen. “Het was een lastige tijd, maar we hebben er ook veel van geleerd.”

“Mijn dagelijkse taak is om alle zienswijzen binnen ons bedrijf bij elkaar te brengen.” Die rol is Martin Smaal van SO Natural op het lijf geschreven, weet hij inmiddels. Hij groeide op als de middelste van vijf broers, die in leeftijd variëren van 42 tot 56 jaar. Binnen het gezin van zes kinderen - hij heeft ook nog een zus - was hij de meest rustige van het stel. Toch is hij vandaag de dag algemeen directeur van het grootste orchideeënbedrijf ter wereld, dat in de huidige samenstelling nu acht jaar bestaat.

Desondanks staan de broers met beide voeten stevig op de grond. Een gezamenlijke en eenduidige visie op de ontwikkeling van de orchideeënmarkt bracht hen bij elkaar. Het was nooit de bedoeling om de grootste orchideeënproducent te worden, maar het samenwerkingsproces leverde dat wel op. De daardoor ontstane schaalgrootte bracht het beleveren van het retailsegment binnen bereik.

Met de groei van het bedrijf nam de noodzaak van professionalisering toe. Smaal legt uit welke stappen hij en zijn broers de afgelopen jaren hebben genomen en kijkt met frisse blik naar de toekomst. “Professionalisering is geen proces dat je in vijf jaar afrondt. Je bent er continu mee bezig. Wij al tien jaar.”

Fusie in 2008

Een kijkje in het verleden laat zien dat groenteteler Henk Smaal uit Moerkapelle wel een flink gezin had, maar niet alle zoons een plaatsje binnen het bedrijf kon bieden. Daarom vlogen de broers, die toch over ondernemersbloed beschikten, uit naar andere locaties en bouwden in samenwerking met hun vader of met een broer hun eigen bedrijf op. De teelten veranderden van groenteteelt (tomaten, paprika) in sierteelt en uiteindelijk orchideeën. Zo ook Martin, die samen met zijn oudste broer André succesvol was in de teelt van groene planten en perkgoed.

Toen zij wilden uitbreiden kregen zij de kans om een kavel van 6 hectare aan te kopen aan de Bredeweg in hun geboortedorp Moerkapelle. Dat is de plaats waar vandaag de dag de hoofdvestiging van So Natural is gevestigd. Zij bouwden een kas van 26.000 m2 en stapten tegelijkertijd over op de teelt van phalaenopsis, omdat het op dat moment een groeimarkt was. Aangezien de bedrijven van André en Martin en dat van Hans en Johan steeds meer naar elkaar toe groeiden fuseerden zij in 2008 tot één bedrijf. Ook is broer Wouter ook toegetreden, die de dagelijkse leiding kreeg op het opkweekbedrijf aan de Van Hasseltweg in Moerkapelle.

Sterke en zwakke punten

2007 was een tussenjaar. Consultant Jos Brouwers lichtte de organisatie door en samen benoemden zij hun sterke en zwakke punten. “Dat gold ook voor onszelf als persoon”, vertelt de directeur. “Iedereen moest zijn plaatsje krijgen binnen de organisatie en het moest duidelijk worden wie waar goed in is.”

Gezien de omvang van de nieuwe kwekerij kozen de broers voor een zogenaamde meta-financiering, waarbij zowel Rabobank als ABN Amro huisbankier werden. Eenmaal stevig met elkaar verbonden ging het bedrijf voor een gestage groei. In 2008 volgde uitbreiding aan de Van Hasseltweg en in 2009 aan de Bredeweg.

Tekort aan liquide middelen

Het ging om een grote, goed voorbereide operatie. Door de lange teeltduur van phalaenopsis was ook de aanlooptijd van nieuwbouw en uitbreiding tot productie lang. Dit vingen de broers op door het opkweekbedrijf tijdelijk als productielocatie in te zetten. Daar werden de planten opgekweekt tot halfwas product voordat ze naar de hoofdlocatie gingen voor het laatste deel van de teelt (koelperiode). Het doel was om zo snel mogelijk in productie te zijn.

De crisis strooide echter roet in het eten. “We hebben aan den lijve ondervonden dat de aanlooptijd na nieuwbouw onze grootste vijand is”, legt Smaal uit. Nog maar net bekomen van de enorme investering stortte de phalaenopsismarkt in. Het bedrijf had tekort aan liquide middelen. Die situatie zorgde ervoor dat het in de kern gezonde bedrijf in één klap bij de afdeling bijzonder beheer van de banken kwam, voordat de productie goed en wel op gang was gekomen.

Financiën in eigen beheer

2009 werd een jaar van dramatische opbrengsten. Het kostte veel overredingskracht om het vertrouwen van de banken te behouden. De algemeen directeur kijkt niet graag terug op de gesprekken met de medewerkers van bijzonder beheer in die eerste periode. Het was vooral de kunst om daarbij de regie over het eigen bedrijf niet te verliezen.

Een belangrijke zet van de broers was de aanstelling van registeraccount Rob de Rooij op interim-basis, die het bedrijf door zwaar weer moest loodsen. Die samenwerking beviel zo goed dat De Rooij al een paar maanden later werd aangesteld als financieel directeur.

Door alle financiën in eigen beheer te houden en volhardend alle kosten te beheersen wist het bedrijf in 2010 al het break-even punt te behalen. In 2011 werd er weer winst behaald en kon het bedrijf afscheid nemen van bijzonder beheer. Smaal: “Het is een goede keuze geweest om iemand van buitenaf in de directie te halen. Dit heeft zeker een goed tegengewicht gegeven in onderhandelingen met de banken. De periode dat we in bijzonder beheer zaten was niet leuk, maar wel heel leerzaam.”

Driekoppige directie

Vanaf 2011 is het bedrijf weer in rustiger vaarwater gekomen en groeit nu gestaag door. Het heeft productiebedrijven overgenomen in Berkel en Rodenrijs en Harmelen en de totale omvang is 20 ha. Het naar elkaar toe groeien zou volgens planning ongeveer vijf jaar in beslag nemen, maar dat is in de praktijk heel anders uitgepakt. Het is een continu proces geworden.

Jos Brouwers, die de broers al jaren coachte, trad in 2014 toe tot het directieteam als directeur Sales & Strategy. Het orchideeënbedrijf heeft hiermee sinds twee jaar een driekoppige directie, waarvan twee directieleden geen familieleden zijn. Martin Smaal vervult de rol van algemeen directeur. Zijn broers zitten allen in het managementteam en hebben ieder hun specialisatie. “We hebben nu een organisatiestructuur met slagkracht”, legt hij uit.

“De eerste jaren hadden we nodig om de verschillende zienswijzen op één lijn te krijgen en het is onze dagelijkse taak om dat zo te houden. In het begin was dat best lastig, want we moesten als zelfstandige ondernemers leren om onder één paraplu te werken. Daar moet je de juiste afspraken over maken, maar als je daarover duidelijk bent dan gaat dat goed. De externe directeuren spelen daar een belangrijke rol in”, vindt hij. Communicatie blijft het smeermiddel in dit proces.

Familiestatuut

Continuïteit is een belangrijk thema binnen de onderneming. Onderdeel daarvan is de opvolging binnen en buiten de familie. Martin, die dit jaar vijftig wordt, vindt het een wezenlijk onderdeel van zijn taak in het leven. “We zitten in een tussenfase. Althans, zo ervaar ik dat. We willen graag dat onze kinderen het bedrijf voortzetten, maar dat is uiteraard een grote verantwoordelijkheid.”

            Om die reden is drie jaar geleden het familiestatuut opgesteld. Daarin staan afspraken over opvolging. Iedereen is welkom op zijn of haar niveau. “Het is dus niet vanzelfsprekend dat één van de kinderen mijn functie overneemt. Dat hangt af van de competenties.” Ook zijn er afspraken gemaakt dat kinderen na hun studie eerst vijf jaar ervaring opdoen bij een ander bedrijf. Dat zorgt voor een frisse kijk vanuit een ander perspectief. Overigens zijn er geen privileges. Medewerkers die geen familie zijn kunnen evengoed doorgroeien binnen de organisatie.

Opleiding, training, cursussen, ze zijn vanzelfsprekend binnen het bedrijf. Smaal zorgt er voor dat hij zelf ook regelmatig aan bijscholing doet.

Toekomstbestendig

Hoe de toekomst er uit ziet voor SO Natural is nooit een vaststaand feit. “Natuurlijk hebben we een lange termijn visie, maar we leven ook bij de dag”, legt hij uit. “Dat zit in onze natuur en dat komt voort uit onze principes en afkomst”, zegt hij. “We willen een gezond bedrijf doorgeven aan onze kinderen.”

Naast een goede, prettige werkomgeving voor familie en medewerkers zijn de broers voortdurend bezig met de markt en de eindgebruiker van orchideeën. “We zijn groot geworden, maar tegelijkertijd heel erg afhankelijk van onze klanten, de retail. Het is een kleine inkoopgroep die beslist over de aankoop van ons product. En daar zijn we ons zeer van bewust.”

Op de vraag waarin hij de meeste voldoening vindt moet de ondernemer even nadenken, vooral om de juiste woorden te vinden. “We hebben veel geluk gehad door scherp te zijn en te blijven. Ik heb er plezier in dat we zo’n leuke en mooie onderneming hebben kunnen opbouwen, voor onszelf en onze medewerkers. De meeste voldoening heb ik van de professionaliseringsslag die we hebben kunnen maken, waardoor er een toekomstbestendig bedrijf is ontstaan.”

Onder Glas, november 2016